一場涉及200萬在職和非在職人員的內部管理營運體制改革在中石化整個集團推進。
「我們絕不會像外企一樣直接裁員，而是對離任人員妥善安置。」對於中石化正在實施的減員增效措施，4月9日，中石化集團新聞發言人呂大鵬對經濟觀察報記者強調。
在此之前，一則標註著2月27日下發的《中石化2015(85號)關於離任人員分流安置工作的指導意見》在網絡上流傳，這被中石化內部人士對經濟觀察報記者證實為真，「如今中石化絕大部分職工都人心惶惶，感到人事市場化改革呼嘯而來的恐懼和茫然。」
「再不改就成恐龍了。」中石化集團公司董事長傅成玉認為，「中石化十年前改，現在會好得多，而現在改，十年後會好的多。」一切都為時不晚。
然而油價連續下跌已然對龐大的中石化「傷筋動骨」，有著多年來沉積下來的「國企病」等諸多頑疾，中石化這個龐然大物會因為這場改革變得更加輕盈嗎?
經營壓力
誰能想到，中石化去年總資產1.45萬億，世界500強排名第三位，淨利潤竟然遠不及總資產6629億的中海油，實際上早在2012年上半年，中海油淨利潤就首次超過了中石化。這不僅讓傅成玉頗為心焦，也讓國資委很不滿，該部門今年年初啟動了嚴控央企負責人經營業績考核A級標準，而中石化落榜A級標準。
傅成玉在中海油期間，曾推行「石油公司相對統一，專業公司相對獨立，基地系統逐漸分離」的扁平化管理路線，而中石化則走了一條與之相反的路子，多年來企業主副業分離不清、管理體制僵化、機構臃腫人員龐雜等，如今已經有些「尾大不掉」。
傅成玉近期不止一次地在內部或外部坦言他的苦惱和思路，早在今年「兩會」期間，傅成玉就透露，過去光靠投資拉動的粗放經營發展方式行不通了，由於盲目發展造成的產能過剩，調整起來十分困難。
去年油價「十一連跌」致使煉化效益陷入巨額虧損的泥潭，無奈之下，中石化去年一年裡關了90多套裝置。不僅如此，至去年為止，連續18年產量保持在2700萬噸/年的勝利油田，在今年年初開會時強調不再以產量為原則組織油田開發生產，而是按油價波動彈性安排產量，以效益安排生產經營，這個提法在中石化尚屬首次。變化傳遞了一個信號，以效益論英雄將取代以產量為考核指標成為油田板塊的新常態。
劉勇所在的單位是全國第二大油田、隸屬中石化集團的勝利油田分公司旗下林林總總的輔業公司之一。由於去年至今油價斷崖式下跌，單位效益不好，自過年上班後劉勇等所有正式職工的工資就降了四成之多。劉勇聽說，油田裡效益更差的兄弟單位已經開始每月僅發1000-1800元左右的生活費，其他福利待遇一概全免了。更慘的便是臨時工，勝利油田幾乎所有單位，僅簽了一年、兩年時間不等的合同的他們，面臨的是到期均不再續簽的冰冷現實。
吃過午飯，已年屆50歲的劉勇穿過廠區來到了自己的辦公室，坐在那隻已坐了近30年的椅子上陷入沉思。自去年開始紛紛熱議的降工資今年初終於變為了現實，兩個多月以來他經常獨自嘆氣發呆。
作為去年世界500強「探花」，去年中石化淨利潤僅為464.7億元，遠低於中海油的602億元的淨利潤，這一成績顯然也不是國資委所樂見的，同時也刺激著擁有國際化視野的掌舵者傅成玉。
而對於勝利油田乃至整個中石化來說，寒冬剛剛開始。劉勇聽說，勝利油田很多油井停產了，「因為生產的越多賠得越多。」而勝利油田今年第一季度虧損基本成為定局，中石化預計今年第一季度淨利潤將處於盈虧平衡點附近。傅成玉2月10日至11日在河南油田調研時稱，預計今年中石化上游全面虧損，過去上游每年都是300-400億元的利潤，今年上游限虧16億元。這無疑給了傅成玉動刀多年頑疾的改革決心。
新動作
既然中石化混改已成「騎虎之勢」，顯然包括人事制度、分配製度、勞動用工制度等在內的內部管理營運體制改革的大動作也必將於今年開始一一破題。下一步，油品銷售板塊的幹部、員工要採用全員勞動合同制和競聘制。對此，傅成玉曾在3月23日香港召開的業績會上對投資者和媒體毫不諱言。
社會資本引入成功，資產重組和分拆上市也早已開始籌備布局，發令槍已響，然而，背著110萬在職職工和100萬離退休、協解人員的包袱，中石化卻跑不動。
關於「動刀」內部管理營運體制，傅成玉的理想目標是「幹部能上能下、工資能高能低、職工能進能出」，即推進市場化，呂大鵬也對經濟觀察報表示這是傅總的原話。
在上述那則意見下發後，中石化下屬各公司內部氣氛分外緊張，「裁員消息滿天飛，很多人沒心思工作了」，中石化勝利油田下屬公司劉勇告訴經濟觀察報。這些職工擔心的是，2001年至2004年那場造成32萬人簽署協議成為協解人員(俗稱「買斷年資」的人)將重新在今天發生。
那則意見的全名是《中石化2015(85號)關於離任人員分流安置工作的指導意見》，裡邊有不少字眼格外引人關注，比如「養人不養企業」、「一些企業關停並轉」、「分流安置」，還有一些分流安置的具體措施，比如內部競爭上崗、單位外部上崗、提前退休、內部退養、解除和終止勞動合同、停崗留薪等六種渠道妥善分流安置離任人員。
呂大鵬對經濟觀察報強調，「我們不會像如今的外資油企那樣直接將員工裁掉，而是會為其妥善安置」。不僅如此，傅成玉此前在資產重組、分拆上市的籌備布局中，也多次強調「不裁員」。
不過人員包袱已過於沉重，傅成玉於近期曾對媒體坦言，中石化在職員工有上百萬人，在西方大概只用10萬人就能完成正常生產，但我們不可能裁掉90萬人。我們現在一年幾萬人地解決，要為這些職工找到出路。「行動開始了，」中石化集團旗下有些公司的人士紛紛對經濟觀察報稱，「上級單位強調的是，這不是裁員而是分流」。
經濟觀察報記者多方求證得知，勝利油田已經三四年不再招工了，即使是職工子弟也進不去，今年開始不僅降低了正式職工的工資，而且通過到期自動解除合同的形式裁撤臨時工;另外，擁有一萬名職工的中石化南京化學工業有限公司三年內要盤活(分流)5000人的人力資源;巴陵石化到2017年員工減少三分之一;茂名石化自2014年底開始減員分流深化改革，計劃到2015年、2020年正式工分別減至8000人、6000人以內，勞務用工減至800人和200人以內為目標，制定了中長期用工規劃，把減員指標分解到各單位和機關各部門;有消息稱洛陽石化也將縮減一半人員，從4000多減到2000名員工;江漢油田也制定了子女勞務工僅發820元(三金繳完後)基本生活費等措施。
得到傅成玉和總部認可的，則是中石化南京化學工業有限公司分流富餘人員的嘗試模式，即一種新的承攬業務方式，南化公司扮演著勞務輸出公司的角色，派出員工為更多民營企業生產。2014年3月南化公司開始嘗試新模式，為其員工在同行企業尋找崗位，通過勞務輸出方式將冗餘員工安排到同行企業工作。員工的薪酬體系更加靈活，輸出到南京地區其他企業的人員，由聘用企業支付薪酬，南化公司按對應的相近崗位等級補足基本待遇，並給予一定補貼。到其它城市工作的人員，薪資將高於本市本埠。但是由於很多員工擔心不適應民營企業的生存環境，截至目前，僅有11名員工和南化公司簽訂了輸出協議，輸出到南通雅本化學上班。
劉勇認為這不失為一種「多贏」的解決辦法，雖然員工的工作環境發生變化，但畢竟擁有一份可以養家餬口的工作，比此前的直接強迫「買斷」形式好很多。
另一方面，傅成玉2015年3月11日表示，中石化下屬8家研究院已經開始改變，允許人員互相流動，允許項目自由選擇，有想法的團隊可以自己組建公司，實現收益後和中石化分成。
顯然此次人員分流無法等同於2001年那次裁員，除了減員增效的一些措施外，還探索中石化、職工和社會「三方共贏」的模式。傅成玉曾對媒體坦言，未來中石化集團公司要轉化成國家投資管理公司，從管資產轉變為管資本，那麼就形成了經濟實體部分都是市場化的，總部集團就是個控股公司。頗為吻合的是，有中石化內部人士稱，未來五年，中石化正式職工將從110萬人降至40萬左右，其餘都是外包身份。言外之意，中石化另外一種身份是富餘人員的勞務輸出公司的角色。
體制頑疾
去年至今，短短不到一年時間，傅成玉成功引入千億社會資本，為企業混改走出了堅實一步，而接下來這道坎兒恐怕才是傅成玉的大難題——通過人事制度、分配製度、勞動用工制度等全方位改革來顛覆原有的經營機制，改革覆蓋全集團，這意味著將遭遇到來自龐大分流職工群以及既得利益群體的各種不滿和阻撓，再加上油價連連下跌的外界因素。與之相較，此前中海油的大變革可謂「小巫見大巫」。
2011年4月的一天，傅成玉從一街之隔的中海油來到了位於北京朝陽門北大街22號的中石化大廈，直面這家大央企多年來沉積的「國企病」等諸多頑疾。
中石化內部勘探、煉化和銷售各個板塊的多名人士都向經濟觀察報記者表示，以前只要進入中石化的下屬單位成為正式員工，那就是一輩子的「鐵飯碗」拿到手了，而很多老職工除非犯了重大錯誤才會被辭退。
「中石化職工子弟在企業數量不少，有好些都是子承父業進來的，而像一個子公司的『一把手』從沒有社會聘用的先例，都是不同地區的內部高層調動過去。」一位中石化下屬某地區銷售公司的人士笑稱。
至於企業內部是否有很好的晉升機制，中石化內部人士表示，內部非常重視論資排輩，剛進入的員工即使是清華北大的博士生也得從科員混起。很多採油工人都是剛畢業的本科大學生。
中石化人員包袱沉重有著歷史原因，1998年3月，中石化在原化工部等單位的基礎上改制而來，承襲了大量龐雜業務內容和機構單位。兩年後的2001年，中石化為了實現海外上市的目標，對所有資產進行主業、輔業切割。盈利能力強的主業資產，劃入股份公司拿去上市;而工程建設、化工產品銷售、油田技術服務等盈利不佳的輔業資產，被剝離下來作為存續部分留在集團公司。
雖然在2001年至2004年間，中石化協議解除勞動合同的人員達32萬人，這讓中石化短期提高了效率，那之前中石化集團員工總數達119萬，彼時中石化負責人曾稱到五年後的2009年員工總數再降至87.5萬人。而隨著時間的推移，不僅在職職工規模不降反增，用工成本不斷攀升，協解人員與離退休人員共計上百萬人的安置問題也一起成為了多年來企業頭疼的包袱。
劉勇認為，除了協解人員等帶給企業負擔，多年來企業行政化的管理體制和招人用人機制僵化，高管與普通員工間待遇差距大，任人唯親現象時有發生，人浮於事現象習以為常，企業原為激勵員工工作效率提高的豐厚福利待遇淪為幹部職工「理所當然」的產物，一切都源自於壟斷央企的「大鍋飯」模式營運體制。
一個佐證的例子是，傅成玉在河南油田調研時提及的，去年集團公司年中會上，總部分析了14家企業，包括煉油和化工，這些企業14年間投資2400多億元，連續虧損差不多將近2000億元，十幾年虧損狀態下，日子並未過好。總部想改善，不但改善不了，還會越來越差，總部越投越虧。所以，必須轉變發展理念，轉變發展方式，還要轉變現在的經營方式。
自技校畢業後子承父業進入勝利油田下屬單位工作的劉勇，強迫自己清醒意識到，這是市場化大勢所趨，以前那種「鐵飯碗」的年代將徹底終結。但劉勇感到，多少年來大家已經習慣了過這種「旱澇保收」的日子，固有思想根深蒂固，這勢必將成為中石化集團掌舵者傅成玉改革路上的一個大難題和阻力。
外有油價低迷、內有體制頑疾，擺在老將傅成玉面前的路似乎只有一條，那就是硬著頭皮向前，顛覆「大鍋飯」模式的經營體制，走出一條市場化的道路。
