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跑了1135家製造企業 我終於明白它們是怎麼把自己玩死的了

上個月,兔哥受擔任顧問的研究院里安排,擔任了一個政府調研項目課題組的現場組長,領著專家組調研了大概100家製造企業的智能製造發展情況,並給政府提供轉型升級的方案建議。

這一個月可給我忙得夠嗆,連座談帶參觀診斷,每天至少4家企業,多的時候有一天9家的。從汽車製造、裝備製造、生物醫藥、基礎材料,到食品飲料、服裝製造、圖書印刷、軟體電子,還有創業孵化器,基本跑了個遍。

兔哥這麼多年來有個習慣,跑過的企業、讀過的書都會在小本本里記上幾筆,偶爾提煉個小段子什麼的,否則拿什麼素材在這裡跟你們扯淡呢?

上周我數了一下,這些年跑過的製造企業不知不覺中居然已經有1135家了!老實說我自己也挺驚訝的,兔哥學歷雖然沒老專家們高,但好歹比他們勤快,因為他們在空調間里陪領導開會的時間,我都在工廠里聽企業介紹經驗教訓。

走得多,見得多,感慨也不少,尤其是這幾年製造企業日子不好過,大家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋,成功的有那麼一些,但更多的是把自己玩死

按照馬雲的說法,成功經驗各有不同,失敗教訓總是相似。所以今天兔哥就跟你們說說,製造企業都是怎麼在轉型升級中把自己玩死的。

、巨嬰病

當你是個乞丐的時代,千萬不要吹牛,假裝自己是皇上,給爺來個御廚,因為它會給你在心裡構建一個虛幻而美好的未來。

吹得時間久了,別人沒信,你可能反而把自己騙信了。

兔哥走過的1000多家製造企業里,70%都是自己感覺四面楚歌,渠道、店鋪全軍覆沒,人力、材料成本日日攀升,靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢,拉著代理商加盟商吃吃喝喝,這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢?放眼一望,四面八方都是互聯網、互聯網、互聯網!

於是土豪們紛紛開始“轉型”,做吸塵器的改作機器人,做農機的改做無人機,做衣服的改做定製互聯網平台,天下熙熙攘攘,皆為貼上互聯網。

很多人以為傳統企業不懂互聯網,其實按照兔哥經驗,工業4.0、CPS、C2M、互聯網+、智慧工廠、工業互聯網……說起這些新詞,其實土豪們比誰都明白,因為各種培訓班他們都去了嘛,跟你聊三個小時不帶重樣的。然而我轉進他們車間一看,亂七八糟一塌糊塗,連20年前的基本精益生產都沒有,你只要問一句,他們就會說“國內這個行業都是這樣的,我們還是比較好的呢!”。

所以兔哥覺得,傳統製造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰,還不如說是自己內部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰術,讓自己最終陷入了戰略困境之網,現在是越掙扎,網子勒得越緊。所以現在也有越來越多的製造企業發現,好像自己什麼都不做,反而活得還好一些,而這種看起來的“好一些”,麻痹了他們對於現狀和未來的判斷,這是另一種作死。

中國的傳統製造企業總是在兩個極端上來回擺動,當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座,熱血沸騰的時候,一拍腦袋可以豪擲千金,我就見過一個做鋼管的公司,連個口罩都不捨得給員工買,卻扔幾千萬去開發APP互聯網平台的。而這些“跨越式”發展的企業,一旦遇到挫折,又立刻縮回來,變得比任何人都保守,你跟他說什麼他都認為你是忽悠、扯淡、不切實際。

如果說愛國主義是惡棍最後的避難所,那麼堅守實業就是爛企業最後的護身符。兔哥見過一家企業根本沒有技術可言,靠買兩台設備、招一批人給別人造東西起家,當年靠著關係輝煌過一段,但是車間管理一塌糊塗,帖上個“堅守實業”的標籤,就把自己當成了國家民族的救星,站上了道德制高點。

中國的很多製造企業就像一個巨嬰,不是大笑就是大哭,要麼激進要麼蜷縮,總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。如今上至政府、下至企業,人人都在談轉型升級,但是兔哥看到的是,真正能夠轉型升級的,少之又少。要麼根本不動,要麼項目夭折,要麼深陷泥潭不能自拔。

我這次調研的企業中,其中有兩家食品製造企業,管理體系很類似,進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套,然後全身吹風,洗手消毒後才能進去。表面上看起來管理都不錯,但是我在裡面用手摸了幾處地方,一家讓我沾了一手灰,另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業,後一家是北京市順義區的一家日資企業,叫京日東大食品(注意是日籍華人,老闆是60年代才去的日本,所以你千萬別說什麼日本人就是比我們認真比我們厲害,中國人不差啥)。

這就是我們製造業的差距,看起來什麼都有,但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那麼回事。為什麼呢?

我們看看細節,那家日資企業,裡面每一個地方,哪怕是維修車間的工具,都擺放的整整齊齊,廠里每一個員工見面都會微笑著互相問“你好”,你別小看這一句話,當員工有了主人翁意識的時候,每一項改進他都願意貢獻智慧。所以那家日資企業的每一個細節都做到了極致,這顯然是全員參與的結果,這就是企業文化的力量。

而咱們的企業往往覺得企業文化就是個虛的東西無所謂,管理就是領導一個人的事,領導當然只能關注到大面,細節他顧不上,而員工覺得管理跟自己完全沒關係,自然就是空有架子沒有實際。我們跟人家看起來什麼都不差,可就是差一點文化,這個一點,其實就是十萬八千里了。

所以兔哥一直呼籲,中國製造之振興,首先在於工業文化之振興,破除巨嬰情結,讓企業學會面對現實,學會像成年人一樣思考問題。中國現在需要的不是一場以“智能製造”為名的政治運動,而是一場全面的製造業文藝復興。

二、文盲病

去年的一次走訪,去的一個老朋友的企業,做輪胎設備的,他給我介紹自己轉型升級的經驗。講了一堆“互聯網+”的理念,然後加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反理論,最後告訴我他準備進軍醫療行業,跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯網思維的……醫院。

醫院!

回來後我在網上買了本新華字典送給他,扉頁上寫了“轉型”兩個字,這兄弟不明就裡,我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來,虧了不少錢,再見面說起這事來,我告訴他當時送你字典,就是想讓你自己查查那個詞是什麼寫的,是“轉型”,不是“轉行”。

一個企業冒然轉到全新的行業,既沒有行業的經驗,又沒有客戶的基礎,也沒有熟悉監管的團隊,失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路,在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長,轉型是要在自己最熟悉的領域中,跳出原來的框架去思考,從而改變現狀、求得生路。只有在一個行業內專註地去經營,長期地去耕耘和積累,才能發現那個行業中的痛點問題是什麼,才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

有人肯定會說,兔哥你也轉過好幾次行啊!

我必須得告訴你,首先我每次轉行都是因為有一些現實的原因,不得已而為之,是被迫的不是我積極主動去尋求的。其次你只是看到我明面上的行業變了,但是沒看到,其實我的內核、能力始終沒變,所有看起來的“轉行”其實都是我自己核心能力的價值延伸。

比如谷歌做無人汽車,什麼跨界顛覆,中國互聯網公司也紛紛效仿之。可你不知道的是,無人駕駛技術本來就是谷歌的長項,它並沒有跨界,而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車,應該把它看成是一部強大的數據處理器,因為他通過聲光電各種各樣的感測器在識別周圍的環境,把這一系列感測器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去,判斷我這個車周圍都有幾輛車在開,這幾輛車的速度是多少,發生碰撞的概率是多少,進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車,他的核心是強大的數據和圖像的處理器,而這原本就是谷歌的核心技術。

德魯克說過:“創新未必需要高科技,創新在傳統行業中照樣可以進行。”美國的創新型企業有3/4來自傳統行業,只有1/4是來自科技行業。

轉型和創新都需要專註執著的“笨人”,專註在自己的行業。傳統製造企業沒必要妄自菲薄,覺得自己所在這個行業沒什麼前途,一定要跨界到雲里霧裡的高科技行業去。

並不是所有人都非要去搞什麼互聯網、雲計算、大數據、人工智慧,你是炸油條的,就把油條炸好,炸成全世界最好的油條,生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型,可以跳出原有路邊炸油條的框架,看看能不能標準化,能不能做成寫字樓外賣,能不能配上特製豆漿,或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤整個小吃一條街,這才是真正在轉型。

轉型的關鍵在於價值創新,為整個產業鏈賦予新的價值,沒有了價值創新,“轉型”只能淪為“轉行”。中國製造企業要學會把這兩個詞區分清楚,如果實在不明白,兔哥也可以賣你一本字典,回家慢慢研究。

三、模式病

這幾年互聯網行業急速發展,像一個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空,給我們的製造企業帶來了一些不好的影響,這就是迷信“模式創新”。

今天我們的傳統製造企業非常熱衷於搞各種各樣的“模式”,任何一個“大師”提出任何一種模式,都有製造業的土豪前赴後繼為之買單,去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。

線下代理商不行了改電商,電商不行了換微商,再不行就做直播,做社群營銷,做IP營銷,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標,砸幾個億建個平台,最後發現,無論建了多少個平台,用了多少種模式,自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

其實無論是什麼模式,熱鬧的也就是那三兩年,最終能讓我們記住的,還是那些好的品牌,那些好的產品。哪怕這些品牌的價格高一點,我們也能忍著,因為他們能給我們信任。也就是,最終讓一個企業屹立不倒的,還是你的品牌,無論模式如何變遷,渠道如何改變,品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背後,歸根到底還是你的產品,能不能給客戶,給消費者以信任感。

比如這個月我走訪的另外一家德資企業,叫羅森伯格,一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業,規模並沒有多大,而我去的這家亞太工廠就生產一種小東西,一個汽車上用的連接器。

老實說我並不認為這東西有多高的技術含量,模式也很簡單,生產——然後賣給汽車企業。如果在國內,這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠,而這個德資企業,生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善,讓自認很有見識的兔哥都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環節,這一般是污染比較重的,在北京都要盡量疏解的環節,但是它那裡居然一絲異味的都沒有,而且連電鍍泥都要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪的說,建廠十幾年,沒有污染過中國一寸土。

你知道它的邏輯,它的模式是什麼嗎?沒錯,它做的就是個小東西,在整個汽車裡,它占的成本恐怕連千分之一都未必有,但是它的品牌認知度高,產品品質好,作為汽車廠商,不可能為了在這麼個小東西上省點小錢,就買一些爛廠商做的東西。所以它看起來是個門檻不高的行業,但事實上被替換的可能性極低。比如剛才說的這家企業,在如今車市不景氣的情況下,它還能維持每年百分之三四十的增長,靠的不是高科技、不是新模式,而是把小東西做到極致,讓你換無可換,這就是德國隱形冠軍的“模式”。

中國製造企業不要迷戀各種模式,在賣貨的道路上一往無前的狂奔,而忽視掉品牌和產品的建設,歸根到底,我們賣的是產品,不是模式。

四、牛人病

這幾年各種互聯網轉型培訓班的忽悠,也算讓傳統製造業的企業家們認識到了自己的不足,搞互聯網轉型,靠自己原班人馬是不行的,那咱們就找牛人來替我干吧!

如今的製造企業面臨的一系列的困境,很多老闆想到解決方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。

這還不光是製造企業,連互聯網公司也迷信這一套。比如前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。牛人進來,敲鑼打鼓歡迎一番,在蜜月期打得火熱,但新鮮感一過去,發現好像沒什麼效果,於是馬上數落別人的各種不是,接著就在企業內部穿小鞋,使絆子,搞批鬥,明裡暗裡各種敲打。最後,不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的,於是接下來就是漫長的互相指責。

通過一輪又一輪地引進牛人大神,製造業的企業家們終於得出一個結論:這些傢伙都是大忽悠、大騙子。我們的製造企業極少有在自己的身上和企業內部找問題根源的,客觀地講,牛人大神們可能是有不少大忽悠的,但為什麼偏偏都被你遇見了呢?當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候,這種結局就已經註定了。

因為你要明白,牛人到底是什麼產生的。

我們很多製造業企業家的邏輯是這樣的:一幫牛叉的人,湊到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來,就一定能把我的問題也解決了。

真相是,當年,在一個特定的歷史環境下,一群普通人,組織到一起,通過協作,加上點運氣,做成了一件牛叉的事,於是所有的這些普通人都成為了大神。所以這些大神是在一個特定的時機、平台和資源下功成名就的,而你的企業能夠匹配這些資源給他嗎?

還有,你捫心自問,真的是想跟大神一起做一番事業嗎?你其實只是看中他們手上的資源,希望能夠榨乾這些資源後,把他們一腳踢開,空喊事業合伙人,都是嘴上說說。先不說這些牛人是不是真有本事,就算真是諸葛亮,到了你這裡,任何一個老油條都可以對他指手畫腳,動不動再打個小報告,他也免不了要成為徐庶進曹營,一言不發。更壞的結果是,牛人來的太多,沒事爭個寵打個架,外面的戰爭不好打,先整死隊友再說。

我們有多少製造企業,引入了牛人大神們之後,各種大會小會地開,一下子推動這個項目,一下子推動那個項目,各種發散各種腦風暴,結果哪個項目討論出結果了,會議結束,大家做鳥獸散,一切歸零,然後再來一輪。

你今天做企業面對的困難,從來不是因為缺少牛人,不是因為你的人不行了,而是因為人的協作方式不行了,也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。當你的體制不行的時候,用一群牛人,還不如用一群慫人,至少他們不打架。

五、老闆病

前兩年,有一個製造業企業家想給乾股拉我入伙,老實說他的產品還不錯,我覺得挺有前途,企業規模也不算小,拿乾股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會,回來後就決定不要他的股份,也不參與他的業務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。

我只關注到一個細節,就是整個下午三個多小時的會議,除了我這個外人說了兩句,全是他一個人在講話,講業務想法,講發展方向,講人員分工,整個公司的高管團隊,居然沒有一個人說話。

這樣的公司你可想而知,除了老闆一個人拼死拼活,其他人都是旁觀者,這個團隊肯定是沒有戰鬥力的。幫他做事,兔哥自然覺得是浪費時間,有那功夫還不如我去看兩集電視劇。2年過去了,事實證明,這個公司發展果然不是很好,原來的轉型項目沒了下文,蜷縮回傳統業務苟延殘喘去了。

在我們很多傳統製造企業里,老闆、領導都是全能選手,無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老闆個人成功經驗的交流會,成為他傳授成功緻富秘笈的函授班,你還不敢提不同意見,要麼說你不切實際,要麼說你不服管,再給你穿點小鞋,保證你混不下去。這就是我們製造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。

不可否認,傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展,依靠個人的聰明才智、人脈關係逐漸壯大起來的。但悲劇就在於,這種成功對於企業家自身的束縛,已經成為了企業轉型升級最大的障礙。他們相信萬變不離其宗,以為自己三十幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作,所以,就導致他們既看不到變化,也不願意變化。

更可怕的是,這種成功的老闆,會在企業內部培養出一個依賴於這種成功的生態系統,也就是跟著老闆一起篳路藍縷開創成功的元老團隊,他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗,改變就意味著威脅他們的地位,這股強大的保守力量,足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候,就算老闆們痛下決心想要變革,也只能有兩種選擇,要麼內部進行大清洗,清除元老,落下個無情無義的罵名。要麼內部進行妥協,在新晉者和元老中間和稀泥,這能解決眼前的問題,但長遠看必將引發更大的衝突。所以,對於這些帶著成功光環的製造業老闆們而言,這就是一種騎虎難下、進退失據的局勢。

所以,對於傳統製造業企業家,尤其是曾經很成功的企業家,轉型升級的第一步,就是要學會破除自己的權威,摘掉自己的光環,這個過程很痛苦很艱難,但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛,才能迎來更大的成功。

阿波羅網責任編輯:秦瑞 來源:兔哥94闞雷 轉載請註明作者、出處並保持完整。

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