五四青年節，已經不年輕的聯想被踢出了恒生指數的成份股。
至於原因，相信大多數人都是可以猜到的。那就是聯想開始出現虧損了。
聯想曾是 PC電腦（個人電腦）全球市場份額第一廠商，港股上市，被選入港股的價格指標「恒生指數」的成份股，收購 IBM旗下 PC業務 ThinkPad，一時間風光無兩。
但從五年前到現在，聯想的市值已經蒸發近60%，被外媒評為最差科技股。
從曾經的中國驕傲到如今城池盡失，棄如敝履。什麼讓聯想越走越遠，直到失去聯想？
聯想，失去聯想
對於大多數中國人來說，聯想在每個人心中都有著無法替代的位置。
還記得上世紀90年代中期，當美國品牌環伺中國市場時，唯聯想一枝獨秀扛起IT行業民族品牌的大旗，令國人為之振奮。彼時，對於中國人而言，聯想已不再是一家簡單的公司，它更像是一支來自IT行業的國家隊，其中所包含的情誼已上升到家國情懷的高度。
這一公眾情緒到了2004年聯想收購IBM PC業務後達到了頂點。在這期間，聯想雖然當上了PC行業的老大，但無論是產品創新還是產品質量，並沒有與其老大的地位匹配，它的進步並沒有達到國人心中的高度。甚至在其捕手Think Pad品牌後，各種質量問題不斷，雖然大家還在依靠慣性選擇聯想品牌的產品，但每一次失望都會在心裡積聚起怨恨。
當中國進入到移動網際網路時代，本該藉此壯大山河的聯想卻不可思議地浪費掉諸多機會，用戶在心中的積怨終於爆發，最終這種由期望帶來的失望變成了口誅筆伐和飯後消遣。
從當年的依靠營運商渠道獲得移動先機，到網際網路手機時代疲態初顯，再到今時今日砍掉無數業務被逼走上MOTO單品牌戰略的道路，聯想移動走過了一個過山車般的人生。
謾罵、失望、遺忘，曾經在IT領域叱吒風雲的大佬，如今陷入到重重危機中。但對於聯想而言，最大的危機或許並不是危機本身，而是看見了危機，卻無解決之道。
有人認為這是柳傳志的錯，而非楊元慶的，或者至少應該各打五十大板。他們認為，那位七十多歲的老者應當為聯想集團這個爛攤子負起責任來。
著名的IT評論家方興東先生是此觀點的主要代表。也有一些人，在楊元慶位置最岌岌可危的時候，突然對柳傳志進行了定性，認為柳傳志是聯想集團深陷泥淖的「罪魁禍首」，楊元慶先生不過是追隨者，應當「脅從不論」。
柳傳志錯了嗎？
作為1984年創業的中國第一批高科技企業，聯想本應該像美國的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德國的大眾、西門子，像韓國的三星、LG，承擔起振興本國科技產業的光榮使命。
但意外的是，聯想的老掌門柳傳志卻帶領聯想毅然決然走上了多元化投資之路，地產、投資、農業、網際網路出行、網際網路金融、白酒與醫藥，其不肯錯過任何一個風口，卻不知聯想集團正處在時代最大的風口。相反，業績曾遠落後於聯想的華為卻肩負起了振興中國科技產業的使命，在取得巨大商業成功的同時，也在全球範圍內贏得了讚譽。
很多人把聯想沒落的根源歸罪於楊元慶，但我認為，柳傳志的投機主義才是聯想集團的沒落之源，柳傳志的投機主義又源於聯想始終是一家沒有使命與願景的企業，而只是踩著改革開放大潮成長起來，但最終淪為平庸的一家普通企業。
我想起一個關於柳傳志的故事。很多年前，阿里巴巴參謀長曾鳴還在長江商學院教書的時候，他問過柳傳志：「未來聯想想做大還是想做強？」柳猶豫了半晌，說：「那還是做大吧。」
十幾年前，我在《聯想局》的「緒論」里是這麼寫的：
他們（註：柳傳志一代企業家）中的大部分，都有一個500強之夢。他們並非空想，而是朝著這個方向努力。有一次一個人問柳傳志：未來聯想是想做強還是想做大？柳傳志猶豫了半天說：「那還是做大吧。」他也知道，很多企業因為掌握了一兩項核心技術，在某個人們容易忽略的領域內幾近壟斷，它們不追求上市及擴張，而追求直接的利潤。他們同樣是傑出的企業，人們稱之為「隱形冠軍」。柳傳志希望聯想至少不僅僅是「隱形冠軍」，他希望聯想成為作為經濟體的中國里值得尊敬的一個數字，希望作為經濟體本身聯想就是一個值得尊敬的數字。所以，聯想的戰略取向便是做大，其布局本身便體現了做大的欲求。以此判斷，我們很容易理解，為什麼柳傳志希望聯想在國際化的道路上快速前進，為什麼他腦海中是一幅「聯想海圖」？
楊元慶秉承了柳的意旨，通過一系列的併購，將聯想集團的PC業務一度做成了全球第一，並且依靠成本優勢，獲取了來之不易的利潤。那段時間，作為執行長，楊元慶幹得算不上壞，只是與其薪酬比起來，給人「性價比」太差的印象，就像是NBA里的洛爾·鄧、萊恩·安德森，高薪低能的爛合同。
可是今天的聯想集團呢？
時至今日，即使對聯想集團未來始終充滿信心的那些迷妹迷弟，也不得不承認一個現實：聯想集團已經岌岌可危了。聯想某位高管私下對我說，聯想的移動業務已經完了，PC業務最多也只能維持現狀。
管理傳統丟失
雖然聯想遠遠沒有達到國人的預期，但聯想對中國商業的發展貢獻巨大。聯想是中國最早建立起現代企業管理制度的企業，它學習惠普、IBM等西方企業建立起的經營管理體系是中國企業管理的典範，為中國各行業企業輸送了大批人才。聯想培養出來的人才遍及中國的網際網路、智能硬體、零售連鎖與家用電器等行業。
搭班子、定戰略、帶隊伍更是聯想一直引以為豪的管理傳統，曾培養出聯想「18棵青松、54棵白楊」的幹部管理體系更是被很多知名企業效仿。
柳傳志、楊元慶、郭為、朱立南、馬雪征、劉軍、趙令歡、陳國棟、陳紹鵬、陳文輝、藍燁.......看到這一串名單，便可想像到聯想集團昔日的人才盛世。如果再加上融創集團董事長孫宏斌，樂視網新任CEO梁軍，聯想這個陣容堪稱豪華，在國內鮮有企業匹敵。
但那終歸是昔日的人才盛世，今日聯想已是另一番景象。
諷刺的是，老聯想一直以搭班子、定戰略、帶隊伍著稱，而最近幾年的聯想，始終面臨著組織與人員更迭頻繁，戰略搖擺不定，員工軍心不穩等企業大忌，聯想昔日的優良傳統正在消失殆盡。
如果說聯想失敗的根源是柳傳志的投機主義，那麼聯想優秀管理傳統的丟失，楊元慶責無旁貸。
2017年5月16日，楊元慶發表內部信，召回劉軍，讓其擔任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁，領導中國平台及中國區個人電腦及智能設備集團（PCSD）業務。
劉軍重返聯想集團，並且擔任高位，多少讓人有些意外，要知道，兩年前，楊元慶在內部講話中還以「拿著榔頭也敲不醒」的話語批評劉軍帶領的移動團隊。可是兩年後，劉軍重返聯想，不僅依然負責原有的智慧型手機業務，還又開始操盤聯想中國區的PC業務，職權大大增加。這似乎預示著，聯想已經到了無人可用的階段。
果不其然，在劉軍回歸聯想集團的同時，聯想集團高級副總裁陳旭東宣布離開聯想集團。而在2015年3月，劉軍離開，正是陳旭東接替劉軍任移動業務負責人。但楊元慶並沒有給陳旭東太多時間，2016年11月，聯想集團高層再度動盪，陳旭東離開移動業務，轉負責聯想全球服務業務，聯想全球人力資源負責人喬健則接替陳旭東負責移動業務集團。
不停的走馬換將，楊元慶搭班子的工作著實糟糕。
自楊元慶接任聯想集團以來，過去的大將一部分跟隨柳傳志去了聯想控股，另一部分選擇離職，楊元慶始終沒有建立起一支強有力的領導班子，最終曾經人才鼎盛的聯想，淪落到無人可用的地步。
除了在搭班子上毫無建樹之外，楊元慶在「定戰略」上更是糟糕，戰略失誤與戰略搖擺不定幾乎成為聯想集團給外界最重要的認知。
不是依靠內生增長，而是企圖大規模併購國外企業拋棄的業務來做強做大，從今天來看，是徹徹底底的失敗。我們不妨假設，如果聯想集團選擇了內生增長，選擇了專注產品，選擇了專心團隊建設，聯想今天可能會是另一番光景。
除了併購戰略的失敗，楊元慶帶領的聯想還犯下了幾次巨大的戰略錯誤，智能電視起個大早，趕了個晚集。智慧型手機搶了先機，最後卻顆粒無收。
2017年4月11日，楊元慶現身聯想新財年全球誓師大會，又提出新「三波戰略」。新的「三波戰略」，即保住決定生死存亡的電腦業務、提升保證未來發展的手機業務，以及布局未來重點的智能設備和「設備+雲」。新「三波戰略」脫胎於2016年11月楊元慶提出的老「三波戰略」。所謂老「三波戰略」，首先是保持核心PC業務全球領先地位和盈利能力；其次要拓展智慧型手機和數據中心業務，成為增長引擎和利潤引擎；再次，押注自然語言交互和人工智慧，讓聯想的硬體設備更加智能化。
但在這之前，聯想集團已經經歷了多次重大的組織架構調整。2013年，楊元慶發內部郵件宣布，聯想集團根據業務線劃分為兩個業務集團，分別為Think業務集團和Lenovo業務集團。
2014年4月1日，在聯想宣布計劃以約23億美元收購IBM X86伺服器業務之後，其組織架構和高管團隊亦隨之調整，聯想從上一年的兩大業務集團變為四個獨立業務集團：PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團和雲服務業務集團。
2015年3月，楊元慶將又聯想集團業務收縮為個人電腦業務、企業級業務和移動業務「三大引擎」。2016年3月18日，在毫無預兆下聯想集團突然宣布組織架構重大調整，波及旗下雲服務業務、PC業務、企業級業務、移動業務( MBG)四大業務集團；同年11月又提出「三波戰略」。
組織架構的頻繁調整，也反映出楊元慶對聯想集團未來的戰略規劃始終沒有一個較為清晰的認識。
組織與管理層更迭頻繁，戰略搖擺不定，聯想集團的員工也正在喪失信心，這些年，數十位高管紛紛出走，離職的基層員工更是不計其數。在聯想經常出現，一個離高職管帶走一個團隊，聯想「帶隊伍」的管理傳統也變為「高管帶走隊伍」，淪為笑談。
結語
我一直堅持對成熟企業多一些苛刻，對創業企業多一些包容。因為成熟企業不會因為媒體輿論而嚴重受損，反而會因為逆耳的意見有所警醒。而創業企業生命力脆弱，過多的負面輿論有可能影響到它的融資等戰略節奏，巨大的輿論壓力有可能導致其死於非命。
聯想集團是一家成熟企業，也是很多人眼中的成功企業，過去收穫了太多讚譽，並且在這種讚譽中開始迷失。聯想需要接受更多的批評。
柳傳志與楊元慶一個醉心商業社交，一個深居宮殿，都已經離開一線多年，喪失了對產品的感覺，也喪失了對行業的敏銳度，這在網際網路時代是最致命的。另外，企業領導人領導力最重要的特質是戰略思維與感召力，而戰略思維與領導力缺失正是楊元慶最大的弱點，也是聯想遺失管理傳統的根源。
聯想已經到了最危險的時候，這並非危言聳聽。聯想集團目前只剩下個人電腦業務這一張牌，這張牌也在遭遇侵襲。隨著惠普、戴爾在海外市場的反擊，以及國內市場小米、華為等更具產品思維的競爭對手的加入，一旦個人電腦業務出現顛覆性的商業模式創新與技術創新，聯想集團的個人電腦業務有能會轟然倒塌。
現在拿著榔頭敲也敲不醒的不是劉軍，也不是某位高管，而是柳傳志與楊元慶，如果二者不做出改變，聯想集團有可能墜入深淵。
