水、奶、油，一把梭，一滴都不剩。
曾對這些消費和實體生意寄予厚望，用情很深的許教授，終於不堪忍受其高投入、負回報，牽扯精力還前途渺茫的局面，以一把買賣一筆勾銷的決絕，堪稱悲壯地跑離了快消業務的苦逼，跑回了他的地產和金融版圖。
27億賣光水、奶、油
9月28日大早，恆大搞出大新聞：將之前投入很大，也期待很大的飲品、糧油、乳業等農牧快消業務一把賣光了。這筆買賣完成後，恆大將與這些生意恩斷義絕，這一路付出的感情、投入的金錢與追逐的夢，也就此成為往事。
這幾年，恆大對這三大業務可是花了不少心思和銀子，而且燃起過不小的雄心。2014年，集團曾宣布，要投資千億進軍現代農牧業，方向就是賣糧油、賣奶粉、賣水。在宏偉目標下，這三大業務也一度相當激進。
比如恆大冰泉，就曾創下20天砸了13億做廣告的記錄。在2014年的合作夥伴大會上，許家印還曾公開表示：要做就一定做強做大，恆大冰泉是只能成功，不能失敗，2014年銷售額要達到100億，2015年200億，2016年要做到300億。乳業和糧油，許家印也是坐著私人飛機，在國內外飛來飛去，親自上前線搶資源，卡位置。
但這幾年走下來，許家印收穫的，除了虧損，可能就是兩句話：一句是，一盤真正的生意不是有錢就能做好的；一句是，這些生意實在不如地產和金融掙錢。
以恆大冰泉為例，其2014年的營業收入只有不到10億，還不如20天的廣告費，淨利潤的數字很大，但卻是虧損，虧了28.4億。其他業務沒有冰泉整得大，虧損相對也要小，但也都是不掙錢。公告顯示，到2016年8月31日，恆大糧油集團公司、乳業集團公司及礦泉水集團公司，未經審核的淨負債約為人民幣33億元。
這樣的狀況下脫手，自然也賣不出好價錢。三大業務只用27億就賣完了，甚至還包括在一定時間和範圍內，允許人家繼續使用「恆大」的招牌。
這27億背後恆大投入了多少，這次結帳買單之後又虧了多少，目前還沒有權威數據，但忙活好幾年，投入上百億，分錢沒掙到，還賠了銀子折了兵，是一定的。
多元化的路，恆大走了最難的
恆大的這些多元化並不是盲目和衝動的決定。
2013、14年，房地產處於焦灼狀態，幾乎全行業身陷低谷。尤其恆大當時主攻的二三線城市，更是面臨巨大壓力。這讓許家印加速構築他的多元化業務版圖，既分散經營風險，也為集團尋求更大的發展空間。
選來選去，他選了水、奶、油這三個直衝13億張口而去的大生意。實事求是地說，這三個生意都是好生意，每個領域都足夠培養出數個足夠大的企業來。尤其是至今要麼被外資牽著鼻子走，要麼本土產業層次還比較低的糧油和乳業，如果本土品牌能爭氣，打出一番局面，不但會收穫巨大，也更會為社會和民生造福。
更重要的，許家印一直擔憂地產的周期性太強，總有一天會飽和然後走下坡，這三大生意既有穩定性，也有進攻空間，而且潛力還夠大，剛好能對沖他的憂慮。
生意本身很不錯，但恆大錢也投了，人也投了，心也操了，卻虧損出局。很大一個原因是恆大在常見的三條多元化道路中，選擇了最難的那一條。這表明了他們真心實意做大這些產業的決心和信心，但卻加大了進程的困難。
常見的多元化道路，第一條是，如果自己操盤，要循序漸進，開拓新業務要與已有的核心業務有核心關聯。
換句話說，就是已有業務要能為新業務提供某項可保證其成功的關鍵支持。快消和地產是兩個完全不同的行業，恆大的地產經驗、能力和資源，可以說對快消起不到任何關鍵的貢獻。這樣的背景下大跨度多元化，而且放在集團親自干，自然要交很多學費去成長。比如，恆大冰泉的定位、行銷以及渠道，就一度「決心很大，情況不清」，犯了非常多在行業人士看來，非常低級的錯誤。
循序漸進的多元化，我有一個極好的例子可以分享。
這就是如今被稱為澳門新賭王的呂志和老先生，他本來是個做機械設備貿易的。從一個賣機器設備的到今天的澳門賭王，他的路徑是：機械設備可對搞工程、開礦山提供核心支持，於是他進軍到工程和石礦領域；工程和石礦，可以為進入其他建材和地產提供核心支持，於是他做了其他建材和地產；做地產可為做酒店提供核心支持，於是他自己蓋房子，請人管理，進軍到酒店領域；合作中，他學會酒店管理，於是又既當業主又做酒店管理；做著做著，澳門博彩開放，大搞休閒旅遊產業，善於蓋酒店並且經營酒店大有用場，於是順利成章，10年間他成了澳門新賭王。
你看他的軌跡，不斷多元化，但每多元一個新業務，都是在舊核心上加點新東西。很多人奇怪，他為什麼每到一個新行業都能很快站穩腳跟，他回答：因為我是帶著腳跟站到這個新行業，不是帶著一張白紙加支票來的。
把老先生的這個多元化邏輯搞清楚了，再看許家印的多元化，很清楚的一個局面就是：無論水、奶、油，恆大都是沒有腳跟，只有白紙和支票站進去的。
雖然，許家印一度認為恆大是有腳跟的。比如，恆大體系那麼多人，都可以成為這些業務的消費者，而事實上也成了；再比如，恆大品牌很強大，可以讓這些業務大樹底下好乘涼。但實踐證明，這些腳跟相比雄心，太無力了。
沒有腳跟站進去，也不是不能就靠支票，或者主要靠支票把多元化做好，但這需要換個玩法。
這就是多元化道路的第二條：如果新業務與已有業務沒有核心關聯，又要求好求快，最好別自己操盤。
這主要靠兼併收購，直接去購買成熟的團隊，成熟的生意。這方面，李嘉誠、王健林玩兒都得比較漂亮。李嘉誠搞跟自己核心業務關聯不大的電訊、能源，王健林到世界舞台，房子自己蓋，但院線、體育產業，都是直接端人家現成的，然後制定新玩法，讓人家替自己好好干。
除了這兩條路，還有一條就是恆大走的這一條。
我自己操盤，進入一個陌生的行業，就靠自己摸爬滾打，勤學苦練，做起來。這樣的例子成功的也很多，王永慶的一些事業，尤其是醫療，就是這麼幹起來的。
但要這麼幹，得做長期準備，有決心，更要有耐心，要學經驗，長教訓，交學費，而且在相當長時間內，走這條路，真的比走前兩條要來得難……
不是恆大的失敗，是實體經濟的悲哀
顯然，許家印和恆大對快消與實業，當初有這個決心，而且也是真心，現在卻不再有這個耐心了。讓他們失去耐心的，可能不是對手太強大，也不是對自己沒信心，而是從內心不再認可這是一條正確的路。
有人說，恆大退出這三大業務是要套現，這不成立。中報顯示，到6月底，恆大的現金餘額高達2120億，區區27億，對這樣一個公司來說，絕不足以使其放棄夢想。如果水，奶，油這些實體和消費生意，還是他們的夢想。
也有人說，這是許家印對恆大做好這盤生意失去了信心。恐怕也不是事實。快消品永不飽和，總是充滿機會，如果檢討、改善、重新出發，下決心，踏踏實實經營，就恆大的能力和智慧，做好這個生意，應該不在話下。
當初以為地產會放緩，實體經濟會起來，快消品牌能做大做強，但如今隨便一棟樓就是幾億幾十億，買入萬科一把，兩三個月帳面盈利超過30億；去年買入的新世界、華人置業等好基友的數百億物業，估計至少也已升值過百億之巨……而賣水、賣油、賣奶，就算做得好，得做到什麼程度才能同樣的投入，哪怕有這十分之一的回報？
而放眼全中國，房地產和金融越玩越激情，但實體領域，就連哇哈哈這樣的實業和快消老司機也是淪為苦逼，營收與利潤下降，而且沒有轉軌的跡象，甚至希望……
只差4年，就要對「3萬億總資產、6000億銷售額」許諾交答卷的許家印，一定在深夜沉思過這些問題，才最終得出一個結論，並退出得如此決絕。
這個結論恐怕是：當初太天真，太樂觀，對實體和消費之難太輕估了。在可預見的時間內，幹這些實體經濟不但不如地產和金融來得快，而且還會依然費力不討好。好吧，我認錯，我買單，我乾脆不是收縮，而是老子不幹了。
這個結論，許家印顯然不只是今天才有。
觀察恆大去年以來的大動作，就可以明顯地發現，許家印的興趣已經不在這些快消和實體業務之上。除了把地產繼續整大，他的所有心思幾乎都用在了金融和資本運作之上，並取得顯然勝過苦哈哈地快消業務的成績。
除了最近連續在A股舉牌多家上市公司，並且已擁有7家上市公司，恆大目前已經獲得保險、保險經紀、保理、銀行、消費金融、支付等多個金融牌照。而在地產上，恆大通過去年的買買買，也已悄然成為了國內第一家萬億規模的房地產企業。中報顯示，截至2016年6月30日，恆大總資產已達9999.2億人民幣，並已進入全國175個城市，項目總數454個，為區域布局最廣的房企。
所以，不是戰敗，也不是沒有戰鬥力，而是主動剝離，跑出當下越來越沒甜頭、沒搞頭、沒盼頭苦逼實體經濟，將之前天真幼稚的「地產+消費實業」夢想，務實地修正為「地產+金融」，這才是許家印這筆交易的初心。
對此，公司的公告也已經說得很清楚：「是基於公司的戰略考慮，使自己能更加專注於房地產及其他相關業務」。
曾經，他以為房地產是風險的，心裡不踏實的，所以轉而去擁抱實業，投入實業，要扎紮實實，但轉了一圈之後，他發現，相比房地產，實業才是風險的，難搞的。所以，他惹不起，躲得起。我錯了，我改還不行嗎？
所以，他跑了。
這不是恆大的失敗，而是實體生意的悲哀。這個悲哀不是說實體經濟需要許家印，沒許家印不行。而是，許家印是唯一曾經這麼重視、這麼努力，而且投入這麼大，來做實體快消並試圖締造品牌長久發展的大地產商。他的來，有象徵意義，他的跑，也有象徵意義。
恆大奪得亞冠，而且狂推恆大冰泉的那晚，除了為恆大足球高興，我一度為賣房子的願意來賣水高興過，甚至將其視為已經被房地產壓得喘不過氣的實體經濟，即將時來運轉的標誌性事件。因為情懷其實都是那啥的，資本逐利才是真。而在此之前，我只見過實體快消的去做地產，還沒見過做地產的這麼努力地去做薄利的實體與快消。
但他最終還是跑了，這麼要強不認輸的一個人，這麼對實體經濟曾抱信念的一個人，他努力那麼多，但還是跑了，還是向地產和金融投降了。哎，都不知該說啥了。
但願他跑錯了吧，但願他知錯後，再回來！
