要把商業故事講好並非一件易事。陳峰第一次登門，就成功說服索羅斯購入海航25%的股權。在隨後的10多年裡，他屢屢以類似的話技，一次次征服華爾街和歐洲資本市場挑剔的眼光，幫助海航以極低的融資成本渡過一個個難關。相比富士康總裁郭台銘、百度CEO李彥宏這些同樣成功縱橫江湖的晉商後裔，陳峰的商業邏輯更顯天賦和傳奇色彩。
作為為數不多的入選哈佛案例的中國企業，陳峰領導的海航在中國公司發展史上有著特殊的研究價值。它用充滿爭議的模式、獨特的企業文化和管理手段實現了超常規發展，創業20年，年均增速45%，5倍於同期世界500強平均增速，資產總額從1000萬元猛增至近3600億元資產，增長3.6萬倍。在短短時間內，海航已經發展成為龐大的企業帝國。它的成就顯得不可思議。
「固本求新」，哈佛案例用這4個字總結陳峰商業邏輯的成功之處。他們認為，這是陳峰站在明清晉商這些巨人肩膀上參悟出的為商之道。
陳峰認同這種說法。他說，「晉商開錢莊，統領中國金融業300年，成了世界銀行業的鼻祖，到今天世界銀行的架構也沒跳出晉商創設的制度。幾百年來，晉商沒有出現過一張假匯票，在沒有現代化交通和通信手段的情況下，制度之嚴密，文化凝聚力之強，不能不讓今天的我們自嘆弗如。他們之所以成功，可以概括為三句話：雖然處於名利場，仍以修德為安身立命之本；經商以誠待天下人；當義利產生矛盾時，取義而舍利。這才是真正的商道。」
1953年6月出生於山西霍州的陳峰，一直都是這樣做的，他用晉商商道的精神要求自己，同時也如此要求海航人的。即便如此，陳峰同樣承認，1990年當他拿著成立海南省航空公司的一紙批文和1000萬的啟動資金來到荒涼的海南島時，他「做夢也沒有想到會有今天的成就」。
說服索羅斯
1988年，海南島經國務院批准獨立建省設立特區，但島上交通難以想像的落後，作為省會城市的海口甚至沒有紅綠燈。海島與大陸之間的來往交通工具主要靠輪船。一個鮮明的對比是，當時的海南有600萬人口，沒有一家航空公司，而當時的台灣2000多萬人口，有6家航空公司，差距雖大，但也從另一個方面說明市場需求巨大。發展航空公司成為海南特區新政府迫在眉睫的大事。
此時，1984年月日畢業於聯邦德國漢莎航空管理學院、在中國民航局和國家空中交通管制局工作多年的陳峰，受到時任海南省常務副省長鮑克明的邀請，被委以海南省省長航空事務助理，負責籌辦海南省航空公司。1990年，37歲的陳峰放棄在北京的世界銀行貸款辦公室副主任職位，與在民航總局的幾個同事王健、陳文理和李箐一起，南下奔赴海南創業。
海南省政府提供了1000萬元作為新成立的海南省航空公司的起家資本。當時海南省一年的財政收入只有3個多億，發工資都很困難，需要中央給補貼，能夠拿出1000萬來辦航空，是很有魄力的。問題是，雖然省政府覺得很多了，但是對於辦航空公司來說，遠遠不夠，當時購買一架波音737需要3億元。「這點錢還不夠買一個機翼。」陳峰說。
困難是顯而易見的，因為靠海南省融資不現實，靠銀行貸款又沒有抵押。這時候，特區靈活的政策發揮了作用。1992年，國家對股份制暫時還沒有明確的指導性文件，當時海航便開始嘗試自稱叫「內聯股份制」的融資模式，也就是現在通常所說的私募，募集了2.5億元資金。過了一段時間，國家體改委才出台《股份公司暫行條例》、《有限責任公司暫行條例》，允許企業組建股份公司，在社會上募集資金。
1993年陳峰利用私募得來的2.5億元作為信用擔保，向銀行貸款6億元，買下2架波音737，並於1993年5月2日實現了海口至北京的首航。當戴著墨鏡、穿著白襯衫和條紋西褲的陳峰緩步走出機艙時，他和自己的幾個創業夥伴也許並沒有意識到，一個屬於海航的大時代開啟了。
然而，在這些表面風光的背後，陳峰和夥伴們付出的汗水和智慧無法計量。據陳峰迴憶，當時尋找擔保銀行時，因為銀行工作人員不懂航空業，他靈機一動就講：飛機從海南到北京一張票1000塊，可以裝150人，來回就是30萬，一天飛個北京，再飛個廣州，去掉成本一天就掙45萬。這樣一描繪，銀行工作人員終於簽字放貸。
然後海航以2架波音737作擔保，再向美國方面定購2架飛機。如此循環，巧妙利用財務槓桿，越來越多的飛機飛到了海航。到1995年，海航已經擁有了8架飛機，在20條航線上飛行。「這時候銀行不幹了，說我們負債率太高。」陳峰說。錢的問題又一次擺在了他的面前。
有人告訴陳峰，美國資本市場或許可以解決錢的問題。陳峰和王健二話不說，提著包就奔華爾街去了。雖然他們都有國外留學的背景，但對華爾街的規則基本是一無所知。兩個「不懂裝懂」的中國人開始在華爾街尋找投資人，開始的一個月一無所獲。但善於總結規律的陳峰很快發現，華爾街是一個喜歡聽故事的地方。
「那就好辦了，鄙人講故事的水平是一流的。」陳峰說。機緣巧合，金融大鱷索羅斯的一位高級經理在去洗手間的路上遇見了正與投資人談得神采飛揚的陳峰，這個英語發音不準但非常流利的中國人引起了他的注意。接下來他們進行了一次三個半小時的會談，陳峰儘可能地發揮了自己在講故事方面的過人天賦，回答了對方提出的300多個問題。
最終，他們成功見到索羅斯，並讓量子基金控股的美國航空有限公司花2500萬美元購買了海南航空25%的股份，成為海航的第一大股東。索羅斯對海航的第一次投資，可能是其投資史上最小的一筆融資，這並非索羅斯不願意大手筆投資，而是因為當時規定，在航空運輸業的中外合資企業中，外資占股不能超過25%。
然而，這次合作對索羅斯來說，仍需要相當的眼力。在陳峰當時帶的英文地圖上，海南島還沒有名字，只是一個點而已。哈佛案例總結認為，當時打動索羅斯的並不是陳峰蹩腳的英語，也不是海航僅有幾架飛機的機隊，而是中國蓬勃發展的經濟和海航市場化的經營理念。
對海航和陳峰來說，這次合作卻像是爬了一回通天塔。這次華爾街的經歷，不僅使海航獲得了發展急需的資金，同時藉助索羅斯的大名，這家中國小公司提高了自己在美國資本市場的知名度。「後來我們在美國融資、在國際資本市場融資，索羅斯給了我們很好的信譽。」陳峰說。
「索羅斯有一次跟我說，對海航的投資收益率低了點兒，每年只有20%左右，達不到他們對沖基金的要求，我說沒辦法，誰讓大新華航空上市的時候，就鬧金融危機了呢?你趕的時間太不好了。」陳峰這樣戲說著索羅斯的抱怨：「我告訴他，中國人講信譽也厚道，等以後日子好了，一定考慮你的貢獻。」
2005年10月，索羅斯又第二次參與了海航的增發，向海航追加投資2500萬美元。1997年2月，海航正式更名為海南航空股份有限公司，並於四個月後在上海證券交易所B股市場上市，集資約2.6億元人民幣。兩年後，公司又在上交所A股市場上市，籌集資金9.285億元。此外，海航還先後獲得中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行數十億元的信貸額度，並且與中國建設銀行簽訂了戰略合作協議。
海航嘗到了資本市場的甜頭之後，對於金融手段的營運更加得心應手。「美國華爾街是海航在整個資本結構和管理上脫胎換骨的又一次變化，為我們未來的發展奠定了堅實的基礎，企業管理的基礎。」回首往事，陳峰認為最了不起的成就是把資本大鱷索羅斯引入了海航。此後海航在美國又發了幾次債券，都拿到了最便宜的價格。海航也走過了初創期，羽翼開始豐滿。
渡過生死劫
從一個不起眼的小航空公司，到橫跨數個產業的世界500強企業，海航的江湖地位來之不易。這20年來，海航經歷惡戰無數，在大多數時候，它都是最後勝出的一方。「我們20年當中遇到了很多困難，政治的、經濟的、文化的、自身的挑戰，要想變成一個世界級的卓越企業困難太多了。」陳峰說。
陳峰總結，海航主要經歷了四個發展階段，第一個是創業階段，成功地運用現代企業制度組建股份制公司，海航起飛；第二個階段是走出海南，走向中國，海航先後兼併了長安航空、山西航空、新華航空，奠定了海航在中國航空市場「四分天下有其一」的格局，進軍中國航空主戰場；第三個階段，海航產業重新構架，形成以航空為主業，旅遊、金融、商業、物流等共同發展的現代服務業綜合營運商的大格局；第四個階段，金融危機給海航帶來了千載難逢的歷史機會，海航迅速利用國家的一系列政策和國際經濟調整的機會，壯大自己。「第四個階段挺重要的，金融危機給海航、給中國人帶來了難得的機會。我們在金融危機初始的時候，也就是3年之前才277億元營業額，去年我們達到1200多億元，增長了近1000億元。」他強調。
創建的頭兩年，海航在國內幹線市場站穩了腳跟，並具有了相當的競爭力，此時國內各大航空集團紛紛搶占東部發達地區航空幹線運輸市場，海航開始將市場新目標鎖定在西部支線運輸市場。在公司管理層看來，如果把航空運輸主導地位的幹線運輸比喻為人體的「主動脈」，那麼支線運輸可謂人體的「微血管」，單個微血管流量小，但數量眾多，所有微血管的流量總和也非常可觀，從而避開與大型航空集團在東部幹線上的直面競爭，轉戰西部開拓支線航空新市場。
到1997年，也就是在海航宣布實施「微血管戰略」後兩年，擁有支線航空美多飛機7架。
實際上，海航在1995年發動「微血管戰略」有著更深的背景，從企業自身發展的長遠戰略考慮，而不單單是為了爭奪外部市場。海航董事長王英明向記者回憶起當年選擇發展支線航空的戰略選擇，「發展支線航空主要是兩個想法，一是要買大飛機受國家有關政策批文限制，一時半會兒不會被批准的；另外，從海航未來發展的戰略角度上講，我們飛支線有個好處，能訓練一批飛行員出來，這要比大飛機訓練得快。因為飛半個小時一小時就降落了，民航規則裡面，這種機型因為起落多，要求時間比大飛機低一些，所以鍛鍊人才隊伍和在短時間內開拓市場是有關係的。」
經過5年的「微血管戰略」，海航在全國各家航空公司競爭中保持了自己獨特的細分市場優勢，儘管規模上仍然是個不起眼的「小跟班」，但已初露崢嶸。
然而好景不長，另一場足以毀滅海航、讓它成為他人盤中餐的暴風雨隨即襲來。2000年中國航空市場重組兼併的烏雲密布，殺機重重。國家正在考慮組建三大國有航空集團，以此來抗衡民航業開放後進入中國市場的外國航空公司。民航總局決定將直屬的十家航空公司，合併為國航、南航、東航三大航空集團。「十並三」極大地改變了整個中國民航業的格局，三大航空公司建立之後，很多地方性航空公司很可能面臨市場被擠壓，進而被三大航空巨頭吞併的危險。
收購兼併大潮下的海航面臨組建以來最大的一次生死考驗，生則一躍而起，死則有可能失去海南航空獨立「番號」，被三大航空公司收購。「如果我們的規模太小，就會被大的航空公司吞併掉。」為了不被別人吃掉，年輕的海航只剩下一個選擇——吃掉別人，做大規模，爭取更多市場份額保全自己。
海航決定先下手為強，主動走出海南島沖向全國，去收購其他地方航空公司。從2000年到2001年，其先後收購重組了長安航空、山西航空和原國家計委下屬的新華航空。等到2001年三大國有航空公司重組收官，海航奇蹟般崛起為第四大航空公司，四分天下有其一，從此從一家區域性的地方航空公司變身為全國性航空公司。
說起這一段驚心動魄的生死之戰，海航人至今仍然感慨頗多，並對陳峰敬佩有加，「我們比三大航重組大概提前一兩年。如果我們走得晚一些，估計我們就會完全被擠壓在海南島。多虧我們老闆眼界獨到，提前兩年走出去。」
對此，陳峰輕輕一笑，「海航作為混合所有制的地方航空公司，無法獲得類似國航、南航等的政策與資源支持，海航只能自己想辦法。」
在擴張的同時，海航並沒有放鬆服務質量的提升，相反卻是國內航空公司最為突出的一家。2011年1月，海航榮膺SKYTRAX「五星航空公司」，成為全球7家SKYTRAX五星航空公司之一、 大陸首家獲此殊榮的航空公司。
多元化擴張
有人總結，海航的成長史就像一條震盪上行的曲線，順風順水幾年就會遭遇一次大的波折，下行一次。難能可貴的是，海航有一種品質，在每一次受到波折，遭受大的打擊下行時，都能調整自己完善自己。正是在這樣一次次調整中，變得更強大。
2003年正是海航創建十年，本是一個喜慶歡樂的時刻，但海航卻遭遇了突如其來的天災——非典，它再度被推到了危機的邊緣。直到現在陳峰仍對當時的情景心有餘悸。由於出行人數明顯減少，沒有人乘飛機，海航當年虧損12.69億元，創建10年來第一次虧損——巨虧。這次危機讓陳峰和他的管理團隊開始思考，怎麼去規避單一航空業務的風險？他們從日航和漢莎航空的發展模式中得到啟發，找到了一條與航空相關的多元化發展道路，以保持海航持續的競爭優勢。
此後，根據中國現實和海航自身條件，海航提出「吃住行游購娛」的多元化商業模式，業務除了主營的航空外，還遍及旅遊、商業、酒店、物流、機場、房地產等產業領域。
海航多元化最早涉足的是酒店，因為乘客下機後就要找酒店休息。2007年在「吃住行游購娛」的概念下，海航將酒店、公務機、旅行社等業務統一組建成旅遊業集團，提升為海航的支柱產業之一。海航集團執行董事、海航旅遊業董事長張嶺說：「海航旅遊業集團從2007年成立到現在5年的時間，年收入從22億元增長到2012年的160億元的規模，發展速度很快。我們的收入規模超過了國旅，排在第6位。」
「吃住行游購娛」的「購」是商業，海航多元化戰略進入的第二個產業領域便是商業。非典的2003年，痛定思痛的海航於5月27日出資1.7億元，受讓商業上市公司西安民生5180萬股國有法人股，占股本的25.65%，為第一大股東，首次將百貨業納入海航的戰略鏈。3年後，海航再度出手，受讓另一家商業上市公司寶商集團國家股及一般法人股，占總股本的22.27%，同樣是第一大股東。近年海航更是頻頻出擊，連續收購了上海第四大連鎖超市家得利以及湖南家潤多、廣東梅州樂萬家、江蘇南通超越4家連鎖超市，將觸角伸向超市業態。
實際上，海航商業版圖要比上述大得多。海航集團執行董事、海航實業董事長逯鷹向記者透露，目前海航有15家百貨商場和450多家超市。
相對而言，多元化戰略中海航進入航空物流領域，有著得天獨厚的條件優勢。海航擁有400多架的龐大客機機群，依託腹艙運輸資源，與其他快遞物流公司相比，成本更低。2008年2月，海航在原來航空貨運的基礎上組建物流集團。目前結合自身的航空背景優勢，重點發展速運業務，2012年營業收入約70億元。
海航之所以能實現如此迅速的擴張，得益於其與生俱來的金融基因。在海航資本執行董事長劉小勇看來，當一家大企業發展到多元化經營的階段，如果不用金融工具去推動自身的產業發展，就像一輛車只有一個輪子在支撐著它的行駛。海航運用「實業資本」的雙輪驅動戰略，產業資本和金融資本融合生長，把它作為一種制度、一種文化堅持下來了，這深入到企業經營的每一個環節里去，乃至形成一種傳承。「一個企業的管理者特別是大型企業，他只懂得利用產業經營的手段，而不懂得利用金融的工具，應該說他未必是一個合格的管理者。」
20年來，海航跟著國家政策走，抓住了每一次體制改革和國家戰略實施釋放出的商業機會，比如資本市場開放、國企三年脫困、西部大開發，獲得了爆發性的擴張。
海外大併購
2007年10月，黨的十七大報告提出把「引進來」和「走出去」更好地結合起來，有著超強政治敏感性的陳峰，從中聞到了國家政策支持走出去、海外併購的氣息。2008年初，海航提前布局海外收購，拉開海航大規模國際化的帷幕。
海航急於出海，也有它在國內江湖定位小的功勞。陳峰說，海航雖已經成為國內第四大航空公司，但是「國內根本不公平，好碼頭都被人占了。北上廣這仨地，人家的航線比我們的好。這是一個多麼好的時代，但是我們的機會有限」。
「在國內，新疆、內蒙全是我的，兔子不拉屎的地方都是我們去。國內支線的半壁江山，都在我們手裡。」陳峰感慨頗多。為了獲得更高的利潤率，海航在國內攜手地方政府，發力支線航空的同時，從金融危機之始，就把目光轉移到了國外。
2008年全球金融危機爆發以來，海外股市大幅度縮水，資產價格大幅下降，這讓陳峰看到了國外併購的機會。「國外的基金兩三年就要退，因為要還人家錢，沒辦法，只好拍賣。」陳峰說。
2010年併購澳大利亞AllCO集團航空租賃業務(現更名為香港航空租賃有限責任公司)，收購土耳其飛機維修公司MYTECHNIC、收購挪威上市公司GTB。2011年收購新加坡GE Seaco貨櫃租賃公司、收購香港康泰旅行社。2012年收購法國藍鷹航空48%的股權、投資非洲加納AWA航空公司。2013年收購西班牙NH酒店集團20%的股權，與現有海航酒店合併後規模有望排名全國第一。
在航空產業海外布局上，陳峰著重歐洲和非洲兩個市場。「目前海南航空是中俄市場上營運航線數量最多的承運人，也是中方唯一營運非洲航線的承運人。非洲跟中國經濟聯繫日益緊密，我們希望以後開通直航，不要老轉來轉去。投資法國的航空企業，可由此獲得國際航權，並與國內航線市場更好地銜接。」陳峰希望藉助收購帶動國際航線，因為國際航線才是航空業利潤最大的業務。
對於海外併購，陳峰認為從資金上控股是一方面，關鍵是能否整合。「第一，併購的資源能不能與你現有的產業構成整合能力；第二，它的文化和你能不能交融；第三，你是不是能夠把他的管理模式format(格式化)。當然，你控股，自然具備上述條件，不控股，符合以上條件才能做。而核心是你的文化。」
海航併購法國藍鷹，是中國航空公司第一次走出去，把航權拿到。為此，陳峰還特意囑咐製作了法文版的海航員工十條。「我做完報告之後，群情振奮，法國員工集體背誦法文版的海航員工十條。」陳峰的企業文化演講頗具煽動性。
截至2012年底，海航在境外實體營運企業28家，境外資產逾750億元，占集團總資產的21%。海航的海外併購不僅獲得了「外勢」，也獲得了「實地」，切實賺了錢。「我們購買的澳大利亞AllCO公司航空租賃業務，已將優質資產順利裝入了國內目前唯一的租賃上市公司渤海租賃(000415,股吧)。我們2011年用10.5億美元投資的GE SEACO貨櫃租賃公司，去年底收入就有3.7億美元、利潤1.8億美元。」陳峰說。
對於海外併購的資金獲得方式，陳峰告訴記者，因為併購的企業資質非常好，70%的錢都來自於海外融資，海航只拿30%就可以。另外，「中央4萬億投資拉動，銀行催著給你錢，迅速的擴張，按照我們的相關產業鏈進行發展。跑馬圈地，一路吃下去，那段太精彩了，都便宜到家了。」陳峰提及那段擴張，興奮之情溢於言表。
超級X計劃
可以看到的是，海航在2008年的擴張比以往更為「激進」，2008年下半年至今的全球金融危機和歐美債務危機，導致已開發國家經濟舉步維艱，被迫進行戰略性產業調整，這為海航國際併購帶來了難得的機遇。」陳峰說。
2008年之後，海航成立了八大業務板塊：航空、旅遊業、商業、物流、實業、機場、置業、酒店。同時利用銀行信貸資金收購兼併，形成了「萬馬奔騰」之勢。
2009年，海航集團旗下不到200家公司，2010年，旗下公司311家，2011年上半年海航營運公司數量超過550家，並外媒評為「最具全球併購野心企業」之一。然而，近年來，受世界經濟持續低迷以及歐美主權債務危機影響，海航的部分產業也確實受到了很大的衝擊。
「要先把菜買進來，然後再撿爛菜葉，把壞葉去掉」。按照陳峰的說法，為了應對全球經濟危機，海航進行了其歷史上最大規模的「關停並轉」，自2011年7月至今，重拳之下的海航已累積關停並轉企業超過300家。以往確立的八大產業板塊也在2012年8月被再優化為航空、實業、資本、旅遊業、物流等五大板塊，海航還撤消了華南、華北、東北等眾多區域總部和平台公司，以遏制投資衝動。
陳峰也在海航內部定下了「五不投」原則，小的項目不投、與主業無關的不投、盈利前景差的不投等等，將資源聚焦於航空旅遊、物流和金融等戰略主業。
在談及海航發展重心時，陳峰表示海航的根基依然是實業，海航金融產業只是水到渠成的發展需要。對於海航來說，擁有銀行、保險、投資銀行、租賃、信託、證券、期貨、基金全金融牌照，海航的資本板塊猶如一個人的經脈，遍布海航所有實業，通過血液的流動，來為整個海航軀體提供能量。
對於海航的金融板塊，李先華表示：「海航要做以租賃業為核心的金融產業。因為租賃業剛剛起步，今後產值可以做到幾千個億。而其他的金融產業，比如銀行、保險格局已定，證券業又過於分散。所以，海航以租賃業為紐帶、平台。」
「海航有一個目標，就是打造世界級企業，」陳峰表示，「經過兩個時間段，在2020年，我們的收入將達到世界五百強的前100名左右。在2030年，能進入世界五百強的前50名左右。」這就是海航制定的「超級X計劃」。
做人與做事
所有快速成長型的公司，都不缺乏激情與冒險精神，但這二者是一把雙刃劍，激情難以持續，冒險精神則容易將企業帶到危險的邊緣。這就像兩匹野馬，可以拖著企業急速前進，也可以把它引向懸崖。所以一個公司能否實現持續快速的成長，取決於如何駕馭這兩匹野馬。陳峰的辦法就是建立強大的企業文化。「我們實現了快速、持續、健康發展，這是相當不容易的，這三條很矛盾，要做好必須有非常強的心智，堅韌不拔、持之以恆、始終如一的信念。」陳峰說。
與商場中表現出來的激進不同，認識陳峰的人，都知道他是喜歡鑽研中國傳統的文學、歷史、宗教等，人們可以從海航的LOGO中看到太極、陰陽、鯤鵬和如意。位於海口國興大道上的海航大廈更是一幢別具匠心的建築。「遠看像一艘帆船，近看其實是一個盤腿而坐的釋迦牟尼佛造型。」陳峰向記者介紹，大廈其實體現了三個含義：慈悲、利他和智慧。
如無特殊情況，每天早晨八點半陳峰都會準時出現在他位於海航大廈30層的辦公室里。身為海航集團董事長的他已經很少過問集團的具體事務，但這裡仍然是海航集團的權力中樞，關於海航集團的重大戰略指令仍然會從這個辦公室發出。20年如一日。「每天我都會思考研究企業發展的戰略方向，閱讀大量企業發展和生產經營的研究報告。此外，有時我還會出席各類商務活動，並經常對各成員企業的員工進行企業文化方面的培訓等。」陳峰說。
陳峰也許是中國最自律的「東家」，他每天會用毛筆寫不少於500字的讀書筆記，如今這些筆記已經超過了幾百萬字。他同時還讓手下的高層管理幹部定期上交讀書筆記，由他批改。「當老闆是一件很苦的事。」陳峰說。20年來，所有海航新員工入職培訓的第一課，陳峰都會親自去上，他希望將海航文化的種子栽在這些年輕人心裡。
陳峰對中國傳統文化有頗多感悟，他將傳統文化中普世的價值觀很好地融入了他的企業管理理念中。在信仰與世俗的轉換與結合上，陳峰再度表現出了高超的駕馭能力。
他認為，海航的成功應該歸功於中國傳統文化和西方現代管理思想的融合。中國文化從北宋以後基本形成儒釋道三大家，相互交融在一起影響了中國1000多年，實際核心無非是做人與做事，如何認識人生，如何認識自己的人生價值。與稻盛和夫「敬天愛人」的管理思想非常相近，陳峰在建立海航的精神世界時，也是從一些與人生有關的根本性命題入手，直指人心。陳峰認為自己建立的這套文化是具有普世價值的。在併購藍鷹後，法國員工聽完陳峰的企業文化講座以後，群情振奮，集體背誦法文版的海航員工同仁共勉十條。
「員工如果開始不願意接受海航文化，可以慢慢教，軟硬兼施，軟就是給員工做思想工作，硬就是建立制度，分享利益。這樣制度、文化、利益都有，員工對海航文化的認可程度就高了，團隊凝聚力也就強了。解放戰爭的時候，共產黨俘虜了國民黨兵，三個月以後變成英勇的解放軍戰士，這有成功案例呀。」陳峰說。海航每年花在企業文化培訓上面的資金超過5000萬元，但這些投入產生的效益是無法估量的，在與海航員工的接觸中，能明顯感覺到那種向上的激情、強大的執行力和待人的善意，這些特質對於一個企業來說，毫無疑問都會成為生產力的動力源泉。
熟悉陳峰的都知道，陳以南懷瑾的學生自居，而他也確實按照南懷瑾建議的「百丈（法師）叢林二十要則」來管理公司，依據這一規則，海航核心價值觀提倡的「天佑善人、天自我立、自我主宰」以及「真、善、美」「無疆大愛」，處處透出「禪」意。
「公司又引進了一批年輕人，我問他們是否了解海航，他們所能知道的信息基本來自網絡。現在的資訊傳播狀態使整個社會幾乎沒有秘密而言，但網絡信息真假難分，靠眼睛、耳朵得來的信息有時也是錯的，得靠心、靠智慧來判斷芸芸眾生的真相。」陳峰在微博上寫道。
而作為陳峰的「保留曲目」，新入職員工進海航的第一課就是聽陳峰開講《人道做人的學問》，之後閱讀《中國傳統文化導讀》，高級管理幹部讀《大學微言》。業內傳言，曾有一段時間，海航的幹部和客人見面時不是握手，而是單手施佛禮。
在陳峰的雕琢下，海航也確實處處透出中國傳統文化的印跡。
處於企業發展20年這個重要節點上，陳峰已經開始思考一些企業家輕易不願觸碰的問題，即如何對待財富。「我們創業20年，從零開始打造成現在的公司，從沒錢人變成有錢人了，這麼大的股份，這麼大的資產，我們得研究，20年後怎麼辦，將來怎麼辦。」在經過認真思考後，陳峰做出了一個出人意料的選擇：海航將始終秉承「大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享」、「取之於社會、回歸於社會」的企業理念，為了促進海南公益事業的長遠發展，海航集團決定第一期向海南省慈航公益基金會捐贈價值30億元的股權，目前手續辦理已接近尾聲。
陳峰認為，海航實踐的是一種新的商業文明，體現中國文化的商道精神，積天下之大利，用商業行為造福於天下，為社會、為他人、也為自己，三者利益的統一，這就是新的海航商業文明的體現，從一開始就把社會責任感作為企業的宗旨。
在陳峰辦公桌後面，是一幅抽象的盤龍圖案。「龍是中華民族精神的象徵，中國處世跟西方國家不一樣，他們是船堅炮利的掠奪，中國是一種慈悲的精神。」陳峰如此解釋。在他的辦公室還有一個小隔間，是陳峰平日清修的地方，屋子雖然不大，但收拾得一塵不染，中式坐榻之上，懸掛著陳峰國學老師南懷瑾的畫像。
一手實業、一手資本，一手文化，南懷瑾的弟子，充滿處世智慧，將中國文化與西方管理兼容並蓄，從不同的角度來看陳峰和海航，或許會有不同的感觸。
2013-8-58:53:50
