近期，上市公司電科院「父子鬥」的劇情引發了市場的廣泛關注。這個故事，簡單來說就是蘇州豪門父子反目——45歲的兒子被免職後起訴了72歲的父親。
電科院創始人之子胡醇在被免去董事長、總經理等職務後，將父親胡德霖、公司告上法庭（圖為部分截圖）
在巨大的利益面前，哪怕是再親的關係，也難逃腥風血雨。
民營企業裡面，家族企業特別多。企業的控制權高度集中在家族手裡，因此他們需要在自己的下一代中選出合適的繼承人。
通常來講，親人往往是最值得信任的人。但權力交接並非一個簡單的過程。家族企業中，親人之間圍繞公司利益爭權奪利，常常勢如水火。
最終也會因為利益，使得家族企業難以延續。
父子反目又上演了
2023年4月7日，電科院發布公告，任命了新任董事長。前任董事長胡醇是公司創始人胡德霖的兒子，他持有公司10.3%的股份。父親胡德霖則持有公司23.55%的股份，父子倆都是公司控股股東及實控人。
胡醇一直沒有返還公司三枚關鍵印章，為此公司還將其告上法庭。而在印章被侵占近4個月索要無果後，電科院在公告中宣布，這三枚印章自2022年11月1日起停止使用。
電科院是電器檢測行業龍頭。自1993年以來，胡德霖一直擔任公司董事長、總經理等職務。直到2019年，他退居「二線」，提請辭呈後，由兒子胡醇接棒，不過他但仍繼續擔任公司黨委書記、院長。
胡醇看上去具備接班的能力。
2002年，大學畢業的胡醇正式進入電科院前身企業工作，在基層和中層多個崗位歷練20多年。家族企業往往都如此部署。
據了解，兒子新上任初期，胡德霖還是十分支持的。根據公司於2021年10月發布的公告，胡德霖與其一致行動人胡醇簽署了《表決權委託協議》，胡德霖同意在委託期限內，將其持有的公司1.86億股（占公司總股本的24.54%）對應的表決權委託給胡醇使用。
二人鬧得不可開交後，深交所都不得不下發問詢函，要求父子雙方說明原因。
電科院對深交所回復稱，胡醇和董秘費振俊長期不在公司現場工作，且對於下屬的工作請示始終不予回復，造成公司決策效率低。
而胡醇則認為自己很冤，「不在公司」是因為從2021年底開始胡醇就陪父親胡德霖出國就醫，但公司業務一直未停下。
但自回國之後，公司財務總監、監事、以及多位獨立董事，開始不向胡醇本人匯報工作，不回微信不接電話，並且擅自處理公司信息披露、財務支出等工作。此前父子二人簽署的那份《表決權委託協議》也一併被廢除。
2022年12月13日，蘇州電器科學研究院股份有限公司發布關於控股股東、實際控制人解除表決權委託的公告
從業績上來看，胡醇上位一年以來，公司業績逐步下滑。根據胡醇的說法，二人因經營理念產生分歧，最主要的分歧是兩人對合法合規經營的理念不同，父親是野蠻發展、粗放經營的理念，把公司的盈利放在第一位；而他則要求合法合規，規範治理，可以犧牲部分經濟收入，但不能承擔法律風險，最後導致爆發矛盾。
這當中還有更多「八卦」穿插。2016年胡醇因與其妻子王萍離婚，將持有的3200萬股公司股票無償劃轉給王萍，3200萬股約占電科院總股本的4.44%。按當時的市值來說，是一樁「天價離婚案」，對公司影響也很大。
公司內部的矛盾必然會影響到整體業績。實控權動盪之下，2022年電科院的業績出現大幅下滑。根據電科院發布的業績預告，2022年公司預計實現歸母淨利潤0.29億~0.42億元，同比下降78%~85%。近一年，公司股價也下跌超過了百分之二十。
蘇州電器科學研究院股份有限公司2022年度業績預告部分截圖
沒完沒了的家務事不僅影響了企業形象，還實實在在拖累了企業經營。
打江山易，守江山難
老子罷免兒子的故事在其他大公司也曾上演過。
兩年前一起類似的事件令人印象深刻，81歲老爸罷免52歲長子——雙匯母公司萬洲國際實控人萬隆免去了萬洪建所有職務。
萬隆有兩個兒子，萬洪建原本是最被看好的接班人。「太子」突然被廢，輿論一片譁然。
當年，父子二人在爆發激烈衝突時，萬洪建頂撞了父親，並用拳頭撞擊了房門和柜子。萬洪建被免職的理由正是「對公司財務作出不當的攻擊行為」。
萬洪建被免職的理由是「對公司的財務作出不當的攻擊行為」
親生父子尚且如此，若不是親生的，更要來爭一爭了，畢竟關乎切身利益。
老牌上市公司杉杉股份近期也上演了一場「奪權風波」。風波起於杉杉股份原實際控制人鄭永剛的突然逝世。
隨後，公司董事會全體董事一致同意鄭永剛之子鄭駒為新一任公司董事長。這一任職毫無異議，鄭駒從2015年就開始活躍在杉杉控股的各項經營活動中，一直被當作接班人來培養。2018年，鄭永剛接受採訪時還說，「我很傳統，就是個農民，我的理念是：兒子生在我家，就該他繼承。」
鄭永剛和鄭駒
鄭駒也表示，在經營企業中和父親基本沒有矛盾，「有矛盾一定聽他的」。
看上去非常和諧的繼承關係，但因鄭永剛的突然逝世帶來了變動。鄭永剛遺孀周婷，作為鄭永剛的現任配偶及3名親生子女的法定監護人向股東表示，基於繼承關係，她應當成為杉杉股份的實際控制人。
雖然周婷在公司的影響力明顯不及早早被父親栽培的鄭駒，但她也有自己的合法主張。不過，作為上市公司的家族成員，體面地解決爭端才不會傷害到公司的發展，這也是他們的責任所在。
但在巨大的利益面前，人們往往會忽略這些。
鄭駒和鄭永剛遺孀周婷
更典型的案例是大亞聖象。八年前，地板龍頭大亞聖象第一任掌門人突然離世，沒有遺言也沒有遺囑。當時年近古稀的他似乎也沒有考慮過過接班人和家族財產繼承的問題，甚至沒有安排子女在公司擔任重要職務。
最終企業陷入了慘烈的兄弟爭鬥中，甚至不惜對簿公堂。後來企業第二任董事長也因突發疾病離世，失去兄弟的新董事長上位。企業內鬥背後只剩了一地雞毛，元氣大傷的大亞聖象難以再回到往日的輝煌。
接班，使命與挑戰並存
年輕一代如何接班已經成為企業無法迴避的問題。在近七成中國家族企業需尋找接班人的同時，中國民營企業中約有90％為家族式經營，其經濟總量在GDP中的比重已經超過60％。
隨著「創一代」的退休，意味著未來十年內，中國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。
《中國家族企業年輕一代狀況報告》顯示，年輕一代的企業家均為1970年以後出生。近年來，中國企業界迎來了一波創二代接班潮，比如劉暢從父親劉永好手中接過了新希望的旗幟，宗馥莉回歸娃哈哈操刀拯救這家老牌飲品企業。
2012年1月12日，娃哈哈集團公司董事長兼總經理宗慶後攜唯一的女兒宗馥莉參加2011世界風雲浙商頒獎晚會
企業經營相當複雜，尤其是這些行業內的頭部企業。「創二代」的能力成為這些企業生命力延續的關鍵，若接班的「創二代」不合格，就算上一輩留下再好的制度和班底，終究也會風雨飄搖、無力掌控。
事實上，對於很多企業來說，子女接班人在意願和能力上都符合接班條件的可謂少之又少。
有學者研究家族企業接班案例發現，一些比較成功的接班往往發生在兩種情景之下：其一，行業處在持續增長的通道里，二代追隨一代，進行長期的觀摩和歷練，從而實現磨合，自然接班；其二，第二代獨立創業，做增量式試驗，從而積累經驗與資歷，在適當的時候，完成與父輩事業的承接。
胡醇與萬洪建都屬於第一種，原本二者所在的企業也被看作家族企業傳承的典型範例。
但很遺憾，他們都以鬧劇收場。
新的一代接班人，往往是在他們祖輩、父輩的推動和扶持下逐步成長起來的。同時，他們在視野、知識體系和價值觀上，與父輩都完全不同，在經營上產生矛盾是很常見的現象。
2021年8月17日，萬洪建發表了《萬洪建：我眼中的父親和萬隆》一文，文中指出萬隆利用自己雄厚的勢力，在員工處於一盤散沙的弱勢背景下，從員工持股的興泰公司，強行用一半的低價交易，獲利50多億港幣，並聲稱父親「損人利己」
在全球家族企業史上，成功傳承從來就是一個小概率事件。美國布魯克林家族企業學院的研究表明，
真正從一代傳到二代的家族企業不到20%，有70%的家族企業沒能傳到下一代，88%的沒能傳到第三代。直至今天，這些數據將更加縮小。
家族化企業如何打破成長魔咒？在傳承上做得好的企業，很多人會想到李錦記。
2021年去世的李錦記集團原主席李文達是李錦記的第三代傳人，這家企業成功打破了「富不過三代」的魔咒。
從李文達祖父李錦裳創立李錦記至今，李錦記曾經因為家庭不和，經歷了兩次兄弟分家事件，每次都搞到企業面臨負資產。
在經歷了數次家變危機後，李文達開始尋求讓家業長治久安的方法。2002年，他建立了家族委員會，下設4個部門，包括家族辦公室、家族投資公司、家族慈善基金和家族培訓中心。
李錦記家族治理組織
這種模式，一方面能儘可能地讓家族成員參與企業的發展，另一方面，每三個月大家開會互相交流，及時溝通協調家庭內部意見，可以培養家族凝聚力。
李錦記的家族委員會還規定了三個「不准」：不准晚結婚，不准離婚，不准有婚外情。如果有人違反規定，就算自動退出董事會。並且，從第5代家庭成員開始，必須在外工作最少三年後才能加入公司。這種特殊的家族價值觀是能夠被沉澱和傳遞的。
如今的經濟形勢面臨著各種挑戰，如果年輕一代企業家缺乏創新精神，抑或是過多地消耗在家族爭端之中，對於中國未來產業結構升級、經濟持續發展難免會產生潛在的消極影響。
企業換代，經濟轉型，從大的角度來看這一過程關係到中國未來十年甚至更長時間的興盛與發展。
對於這一時刻執掌企業的創二代來說，使命與艱巨的挑戰並存，他們不僅僅是和家族產業的守業者，更是開拓創新的創業者。
