前言
2019年中美貿易衝突拉開戰端。當時有一種代表性的看法：川普是個商人，並非職業政客，只要滿足他的家族企業利益並給支持他的選民們一些小恩小惠，貿易衝突自然會停止。沒過多久川普長女Ivanka的珠寶品牌就在中國熱賣，但是熱鬧了沒多久，中美之間就開始互相提高關稅。
疫情和俄烏衝突爆發後，美國加速全球產業鏈的中國替代計劃。彼時又出現一種代表性的觀點：沒事，越南、印度和墨西哥的基礎設施太差，產業配套，技術人才完全跟不上，中國世界工廠的地位不可撼動。
背景
現在製造業產業鏈以肉眼可見的速度轉移出中國，印度、越南、墨西哥的製造業正在迅速崛起。而一些樂觀人士認為：中國極度內卷的市場培育了一大批具有國際競爭力的企業，隨著這些企業出海，習慣了996的中國製造必將「卷死」只知道休假和罷工的歐美公司，中國製造必將在國際舞台再創輝煌。
實際上這次做出樂觀判斷的是絕大多數人，其中也包括我尊重的學者和真正的專家。我並不是否定這個判斷，只是嚴重質疑「內卷」的作用。因為「內卷」是一種低水平的過度競爭，是拼蠻力，不走腦子的做事方法，長期「內卷」只會扼殺企業的活力。因此不值得為「內卷」唱讚歌。
核心觀點
「內卷」是一種低水平的競爭；
「內卷」只是表象，是結果，「內卷」的根源是不合理的社會資源分配機制；
「內卷」就像癌症，內卷的環境可能產生幾個行業巨頭，但是會造成整個產業生態脆弱；
中國製造業若出海後繼續大規模「內卷」，輕則算不正當競爭，重則會引發更大範圍的貿易爭端；
既然出海的目的是「不捲」，為什麼不能把精力放在更有意義的競爭上？
打一個比方：經過了12年的寒窗苦讀，你考上了一所還不錯的985大學。畢業典禮上學生代表講話——感謝班主任這麼多年的付出，都在感慨高中三年的「內卷」鍛鍊了堅強的意志品質，打下了堅實的基本功，相信在未來更大的舞台上，莘莘學子能夠再創輝煌... ...這時你勇敢地站了出來，回懟台下的所有人說：「高中這三年『內卷』是沒有任何意義的付出，但凡家裡有點門路我也不會選擇『內卷』高考。沒有這三年的『內卷』，我們會成長得更加健康也更富有創造力，我們會根據自己的特長和愛好發展出獨特競爭力。過去的三年裡雖然刷了很多題，但都是考綱的範圍，涉及的知識面太窄，所以對未來的競爭沒有幫助... ...希望校方和社會各界不要再美化『內卷』，不要再用『內卷』精神毒害學弟學妹了... ...」
中國製造業的「內卷」和教育的「內卷」是同構的，「內卷」有百害而無一利，因此中國製造業出海首先不要指望通過「內卷」贏得訂單，其次要反省過去形成的「內卷思維」，最後要徹底改掉「內卷習慣」。
「內卷」不值得炫耀更不該提倡
「內卷」是低水平的「拼」
優秀的公司和企業領導者都是很「拼」的，比如愛迪生，稻盛和夫，傑克·韋爾奇，賈伯斯，馬斯克甚至都存在「自我剝削」的傾向。但是他們的「拼」是為了實驗新技術，測試新方法，開發新產品。目標是顛覆性的創新，而不是加班趕工賺辛苦錢。
很多「內卷」厲害的公司確實非常善於控制成本，內部管控制度也非常完善。但是靠「內卷」完善起來的管理體系往往伴隨著嚴重的內耗並阻礙創新。十幾年前我服務過一家手機公司，工廠庫房發現手機膜的入庫出庫和損耗數老是對不上，後來發現原來是車間操作員經常會「順」幾片出廠，然後賣給貼膜的商販賺點兒小錢。因為是原裝的貼膜，所以質量很好，在貼膜市場上也很受歡迎。雖然這些手機膜不值幾個錢，但是有損耗就影響部門KPI，小偷小摸的風氣也不能助長。於是在物料交接的過程中就多了若干道盤點並簽字的手續：從庫房到車間要當面點清並簽字，車間班組長發到每個操作員也要當面點清並簽字，每次清點都有數千張，點錯了還要再查一遍，耗時10分鐘左右。雖然成本控制精確到了「角」，但代價是每班每人10分鐘的時間成本。
不少大企業對KPI的考核極其精準，恨不得把每個員工都作為成本獨立核算的個體。由於KPI和收入直接掛鈎，團隊之間既制約又合作，那麼部門和個體必然互相防範。比如每次郵件、報告、會議總結，都要字斟句酌，避免被人抓到把柄，時刻想好如何甩鍋。這種管理制度就是典型的「內卷」的結果，雖然能夠把每個人的成本都控制到最低，但是內耗嚴重，極端不利於創新。採取這類管理策略的公司全世界到處都有，只是程度不同。傳統行業和大公司居多，中國和東亞地區居多。不止中國企業受內卷文化之苦，日韓越新加坡等「儒家文化圈」的企業都是如此，所以在卷死的路上有『宿敵』作伴，有何懼哉？這也是東亞文化的特色之一。
創新不能被設計，更不能「卷」出來
確實有不少企業採用「內卷」的方式激勵研發人員。但確切地說，這些研發都屬於工程設計，並不具有創新性。說得更直白一些，「山寨式」的產品開發可以通過「內卷」縮短產品上市時間，但這個過程不存在創新。
在OpenAI的科學家肯尼斯·斯坦利（Kenneth Stanley）和喬爾·雷曼（Joel Lehman）所撰寫的《為什麼偉大不能被計劃》（Why Greatness Cannot Be Planned: The Myth of the Objective）中，提了一個很有意思的觀點：人類最近一次按照既定計劃實現的科學探索是阿波羅登月，其他重大的科技進步都是在現有科技成就上偶然發生的，比如ChatGPT的成功。在前沿領域，詳盡的目標和過分具體的計劃，反而會妨礙突破與創新。因為設立明確的目標，反而會窄化探索者的搜索領域，提供錯誤的思路和前進方向。而「內卷」則是在設定詳細目標和具體計劃的基礎上加速研發，一旦不能在規定期限內完成任務還要扣獎金，拖團隊後退的研發人員還要接受末位淘汰。這種「內卷」機制只適合目標明確的任務，也就不可能創造出偉大的產品。
「內卷」是同質化的競爭，「內卷」的對手往往是國內同行
很多中國企業的成功並不是靠「卷」，而是憑藉自身的要素稟賦。比如模具行業，中國企業的產品可以說是多快好省，非常有競爭力。當產品利潤足夠豐厚時，市場就不是「內卷」的，而是正常的市場競爭。同樣是模具行業，當越來越多的中國同行進入到這塊藍海，價格就被快速拉低，而且山寨的公司特別多。你可以說很多模具企業具有很強的國際競爭力，但是不能說這種競爭力是「內卷」卷出來的。
中國企業通過降價爭奪海外市場通常是「卷」不起來的，通常當要素稟賦和文化接近的中國公司進場後，慘烈的同質化內卷才開始。歐美廠家發現價格競爭不過中國企業時，他們會選擇進一步提升產品價值並進軍高端市場，保持與中國同行的差異化，或者乾脆放棄這塊市場轉做其他。當中國同行看到這個市場後，他會針對同樣的市場主推同樣的產品，定價更低一些。產品和市場定位的差異化一旦不復存在在，「內卷」就開始了。
2018年的時候我幫國內某上市公司併購了一家德國公司，這個上市公司派了個英語還不錯的副總，滔滔不絕地給德國人講了一下午的市場定位。他的策略是這樣的：先找出本公司最有競爭力的產品和最有前景的市場，然後確定這個潛力市場裡哪個競爭對手的哪款產品賣得最好，下面「內卷」的標準操作來了：他要求被收購的德國公司專門針對這個競爭對手的明星產品的優缺點，開發同類配置的設備，只是把成本控制得更低一些或者把功能做得更完善一些。
德國人聽後面面相覷，尷尬又不失禮貌地點頭，似乎是覺得這個集團副總說得有些道理，但總覺得哪裡好像怪怪的，又說不出來，反正和我們的套路不一樣。其實，這就是「同質化競爭」和「差異化競爭」策略之間的區別。中國企業太熟悉前者了，也就是「內卷」，所以想在德國複製自己在中國的成功經驗；但是歐洲公司追求的是差異化競爭，看似旗鼓相當的兩家頭部企業，背後的經營策略可能是完全不同的。通常歐洲的設備公司會更關注自己的技術體系，用自己擅長的技術方案獲得特定市場的訂單。
被收購的這家德國公司玩的是定製化設備開發，妥妥的差異化競爭。非標設備企業的新產品開發基本都是受客戶委託，少數情況是與大學和潛在客戶搞共同研發。歐美的企業會借鑑競爭對手，但絕不會跟著行業龍頭做一模一樣的產品，因為模仿者對技術的理解不會比原創企業深刻，所以不太容易做出市場接受的性價比更高的產品。與其抄襲山寨，不如根據自己以往的技術方案開發新技術。更何況值得投資研發的技術有那麼多選項，為什麼要撿別人剩下的？
中國製造業在家裡卷卷也就算了，出海後也就不要再卷了。
同質化的「內卷」抑制企業創新，特別是中小企業創新
同質化的競爭只能抑制創新，因為誰先創新誰先死，率先投入市場的產品極易被山寨。國內又嚴重缺乏對智慧財產權的保護，所以只有財大氣粗的大公司敢於嘗試些許創新。
我認識一個做紅木的老闆，結合家具設計，開發了一套非常好的新工藝。但他就是不敢把產品推上市，因為他知道一旦產品上市，用不了多久行家就能摸索出差不多的技術，然後就會出現一大堆類似的設計。所以他只能先想辦法把規模和產能做上去，新產品推出後立刻量產，在山寨的產品出來前就把市場占滿，不給對手以卷的機會。策略倒是天衣無縫，只可惜到現在產品也沒上市。
「卷」出來的企業並沒有想像中那麼厲害
「內卷」出來的企業和正常市場競爭培育出來的企業相比，競爭力和生存能力是差很多的。因為同質化的「內卷」市場對企業的戰略能力要求很低，企業只需要跟著行業老大有樣學樣即可，不需要承擔風險，也就不需要自己的判斷。正常的市場競爭環境下，戰略決策是首要的。企業可以決定從設計，工藝，材料，設備，供應鏈等任意環節實現戰略突破。而不是簡單地拼成本，拼交貨期。
就像傳統武術和現代搏擊的對比。在「內卷」環境下的打拼就像接受傳統武術的訓練，蹲馬步，手戳大米，拳打瀑布等等；在法治健全的自由市場競爭中，企業接受的考驗就像現代搏擊綜合性的訓練方法：爆發力，耐力，抗揍力，反應速度，地面纏鬥等技能會得到全方位提升。
一旦競爭對手在研發中獲得突破性進展，那麼再怎麼卷也是徒勞的
製造業的「內卷」實際上是在拼生產管理，但是按照DFMA（Design For Manufacturing & Assembly）的理論，在產品量產後進行調整和改變要付出極大的成本，倒不如在設計之初就考慮到製造和裝配環節會出現的問題。於是，一個好的設計和好的工藝可以極大地降低設備的投資和生產成本。
下面這幅圖是我原創的，橫坐標表示研發時間，縱坐標表示收益和成本。在物理理論階段投入研發可以獲得數倍的投資報酬率，但是研發周期要十年以上。在產品設計和工藝階段投入研發，需要3-10年的時間，投資報酬率也能達到50%以上。當產品圖紙和工藝都已經敲定了，那麼只能從生產設備上下功夫，一套效率更高的設備當然可以獲得不錯的投資報酬率，但是投入成本通常要高於產品和工藝設計階段。當設備選型也確定了，那麼就只能想辦法提高工廠物流布局的合理性，自動化和數位化程度，以及工廠管理的方方面面。工廠管理永遠有可以提升的空間，但性價比不高。一個996作息，制度完善的血汗工廠的生產效率可能比一個普通工廠的效率高20%，即便實現了工業4.0和全自動化，生產效率提升也不會超過30%。但是一個成功的研發項目則可能讓收益翻倍。
上世紀70年代，憑藉低廉的勞動力成本，日本的電器和電子產業飛速發展，物美價廉的日本電器把美國的企業按在地上摩擦，其中就包括IBM。IBM也自知無力和日本同行拼價格，於是就向問題的源頭尋求方案——通過改良設計，簡化裝配流程，進而節約製造成本，降低價格。不知道視頻能不能播放，我也截了個動圖。整個裝配過程沒有一個螺絲，不需要藉助任何工具，一個人3分25秒就能從容地完成安裝。憑藉這個經典案例，IBM也被認為是DFA（Design For Assembly）的鼻祖。
製造過程中最消耗人力成本的就是裝配，當產品經過優化設計，讓裝配變得十分便捷，那麼裝配就不需要在工廠完成，而是由客戶自行組裝。IKEA的成功最底層的技術邏輯就是標準化量產，把裝配轉移給客戶，降低製造成本和客戶最終的採購價格。IKEA是瑞典的企業，北歐公司的福利全球第一，字典里就沒有「內卷」這個詞。所以真正成功的企業都是靠腦子的。
為了保持市場競爭力，IKEA並沒有停止研發的腳步。據我掌握的最新內部消息，IKEA正在和一家義大利公司聯合開發一套高效的全自動柔性裝配設備，用於裝配櫥櫃。投入使用後，十幾秒就能組裝出一個櫥櫃，而且前後兩個柜子可以是完全不同的尺寸規格。
目前第一條產線已經在測試，一旦開足馬力量產，那麼在板式家具行業中國和東南亞國家的人力成本優勢也將喪失殆盡，這將又是一個用「巧幹」打敗「蠻幹」的案例。
馬斯克的幾個公司獲得成功都是因為在最初的產品和工藝設計階段獲得了重大突破，他的火箭回收方案更是從理論源頭就開始顛覆式創新了。所以，越是在靠近前段投入精力「拼」研發，技術風險越高，也越容易獲得大成就；越是在生產的後端投入精力「拼」管理，技術風險為零，但事無巨細需要耗費大量的精力。當追求這種精益管理成為偏執，便是「卷」的開始。
精益生產只是基礎，並不能保證企業成功
中國大部分的優秀的製造企業都是在拼命地「卷精益」，就是在精益生產上追求卓越。雖然沒有錯，但是精益生產能提升的效益畢竟是有限的，當精益生產做到一定程度後就要考慮研發和創新了。一味地追求精益而不兼顧創新往往適得其反。
國內很多機械加工廠，由於加工節拍相對較短，而且零件種類多。因此每台機器都要配一個操機員，手動更換零件，去毛刺，檢測，換刀具，定期維護，報錯檢修等等，事無巨細，安排得妥妥噹噹。很多精益管理優秀的企業會對操機員有非常具體的標準作業流程，比如像下面圖片所示，認真地觀察加工狀態。盯著自己的機器能防止交頭接耳，避免錯誤和發生危險。
由於設備的性能是固定的，就算把加工參數優化到最佳，就算每個員工都把工作做到完美，所有操作都零失誤，也沒有辦法突破生產設備的天花板。
因此，精益生產是製造企業的基礎，但是要配合其他的戰略才有可能讓企業真正成功。豐田的成功也不只是因為精益生產，它整個的商業和技術策略與精益生產形成完美閉環。
在豐田剛開始造車的那個年代，美國的福特汽車是業界老大，其自動化程度極高，品質和成本控制也幾乎做到了極致。但缺點是只能剛性生產，需要相當長的時間才能更換車型。豐田於是抓住了對手柔性不足的弱點，放棄了全自動生產線，而是採用投資更少的半自動設備。由於大量人工的參與，豐田的半自動產線可以迅速完成新車的生產準備並快速實現量產。因為新車在生產初期會出現各種問題，工人就能很快速地在現場隨時解決問題，機器則需要長時間的編程和調試。由於豐田的生產系統更加柔性，因此就可以按照訂單生產；而福特那種大批量的剛性自動線一旦開動就停不下來，所以要做庫存，要低價促銷，要加快資金回籠。所以豐田「零庫存」和「拉動式生產」策略才有可能成功。可以說，精益生產是為實現零庫存和快速反應，在豐田這套半自動化柔性生產系統的基礎上量身打造的管理方式和管理哲學。
但是現在很多公司搞精益生產已經到了走火入魔的程度。不但中國，韓國企業卷，日本企業也卷得也是沒邊了。比如只有日本的汽車裝配線要求工人戴安全帽，而歐美韓國和我們的車企都沒有戴安全帽的規定。要知道，再輕的安全帽也有一定重量，戴久了腦殼疼。而汽車生產線又不是建築工地，沒有鋼筋磚頭會從上面掉下來，所以腦袋是不怎麼需要保護的。
我是想不到這個打螺絲的工人在工廠里會遇到什麼危險需要保護腦袋。
上圖是大眾的裝配工，他的頭部安全隱患顯然更高，但是在大眾的工廠里並沒有要求工人戴安全帽。
這個打底盤螺絲的豐田工人不但戴了安全帽，還有護目鏡。護目鏡一般在機加車間等有粉塵和切屑飛濺的地方佩戴。給新車打螺絲沒有生鏽的鐵屑，灰塵，油污掉落的可能性，戴護目鏡和安全帽只會增加工人的負擔，是一種對生產安全的「內卷」。
坦白講，東亞公司都在或多或少地陷入了精益生產迷思，並不只是中國製造業嚴重內卷，韓國，日本也一樣。
管理到極致卻臃腫的體系在創新生產系統前不堪一擊
上周在Bonn參觀了一家製造企業給大眾做配套的一個工廠，令人驚訝的是：成型，熱處理，機加，清洗，折彎，檢測全部工序竟然布置在一個車間。整條生產線沒有操作工，只有5個人負責運維。另我震驚的並不是自動化程度，而是把成型和熱處理集成到一條產線里，因為通常情況這兩道工序都會獨立放在一個車間，因為時效硬化需要7-8個小時，這就意味著車間裡要備有大量的中間庫存。Bonn這家工廠通過改進原材料配方和退火工藝，把時效時間減少到1個小時左右。這樣車間裡只要準備夠用1個多小時的物料就可以讓設備滿負荷運轉。車間裡的機加設備只有5台專機，但是卻能達到80台普通標準CNC的產能，有一家中國企業生產幾乎一模一樣的零件，為達到同樣的產能則使用了2個車間，至少3倍的占地面積，僱傭了數十倍的工人三班倒。Bonn工廠的首席營運長告訴我，我們參觀的車間每周只要干滿2天（4班）就可以收回成本，之後的3天就全是盈利，如果每周干滿7天就賺得更多。
中國製造業不同市場的頭部企業都是規模大，管理完善，員工眾多。但是出海以後很難有效管理營運同樣規模的生產系統，因為「歪果仁」不像中國員工那麼好欺負。所以出海之前就要想好，工廠的自動化程度是否夠高，是否需要僱傭特別多的工人，能否把生產規模縮小，如果沒有那麼大的生產規模能否盈利。
中國製造業為何不得不內卷
上文淺談了「內卷」的些許危害，都是表象，更深層次的問題是：國內的製造業為什麼會發生「內卷」。當了解到「內卷」產生的機理後，就自然會了解到「內卷」導致的更嚴重的惡果。
「極度內卷的中國企業征戰海外，擊敗曾經不可一世的西方行業巨頭... ...」簡直是現代商戰版的勵志故事，所以特別符合中國傳統的價值觀。
古代「頭懸樑，錐刺股，鑿壁偷光，囊螢映雪，鐵杵成針，愚公移山之類的勸學故事就汗牛充棟。憑藉在國內卷出來的紮實的數理化功底，現在小鎮做題家們出國後成績都名列前茅，完爆每天只知道泡吧搞對象的白人同學... ...因此大多數中國人都自然而然地相信，中國企業出海就像大學生出國：高考的洗禮錘鍊出中國留學生堅韌不拔的意志和堅實的基本功；末位淘汰和996工作制則把中國企業打造一批紀律嚴明、能打硬仗的鋼鐵之師，所以中國企業出海一定會把西方巨頭殺得片甲不留。
可見，「極度內卷的中國企業出海後必將大殺四方」這個結論是建立在「吃得苦中苦方為人上人」的中國傳統價值上做出的判斷，確切的說是道德判斷，而不是邏輯判斷。如果你是個堅定的中國傳統文化的擁護者，那麼本文的結論可能會震碎你的三觀。
「內卷」的目標是做大企業，企業越大能獲得的社會資源也就越多
搞製造如果沒有規模，銀行都貸不到款。相反，如果企業做大了，那麼各種資源都會集中過來，地方政府也會鼓勵頭部企業繼續擴大規模，甚至要求地方銀行給以低息貸款。企業如果做大了做出名了，就會得到政府和全社會的保護，就像粉絲保護偶像。在國內市場，企業做大規模是極具誘惑力的。
即便出海，中國企業仍然會卷，至死方休
經常聽報導外國對中國某個產品進行反傾銷調查，之前一直有個疑惑：中國廠商只需要把價格定得比競爭對手稍微低一些就可以了，這樣利潤還更高，為什麼要把價格打得那麼低，以至於被認為是傾銷？因為出海後和你拼價格的仍然是國內的競爭對手。
不妨設想這樣一個場景：某產品外國公司的價格是100塊錢，中國A公司的同類產品性價比高質量也很好，報價90塊，非常有競爭力；正在A公司志在必得的時候，對街的B公司報價80，雖然利潤已經非常微薄，但是加上出口退稅，新能源補貼，外匯差價等七七八八的收入，刨除一年的費用，再避避稅，到年底還能有的賺；
正當A公司考慮要不要跟進降價的時候，鎮上的C公司報價70，而且有現貨。因為C公司是鎮上的明星企業，設備多，規模大，靠走量獲得利潤，也做了很多庫存。如果產品長時間不能變現，工廠長期無法飽和生產，那麼將產生無法估量的成本。所以即便報價接近A和B的成本，C公司仍然可以生存。
正當A和B盤算著要不要退出的時候，在市中心剛蓋了總部大樓的D公司出價60。因為D準備上市，所以需要海外訂單作為題材，對於這個項目更是志在必得。就算虧本賺吆喝，這單虧的錢在股票市場個把小時就能賺回來。
D公司的攪局讓A，B，C已經在考慮退出了，這時村頭E公司老闆登場了。出價50，所有人都驚掉下巴，因為這完全是虧本的買賣了。但是E老闆有他自己的盤算：不管三七二十一先簽下這個大訂單，有了這麼大的國際項目，拿地，貸款，都不需要自己出面，管委會和鎮領導就都包辦了，因為這也是妥妥的「一把手工程」。這樣就可以從當地的鄉鎮銀行低息貸出一大筆款，開發區的幾百畝工業用地連廠房幾乎是白送，其中一半廠房先租出去，叫上搞房地產的兄弟在周邊地塊開發員工宿舍和商品房。員工都是現招，從A、B、C、D公司挖個技術大拿，操作工在周邊找就行。生產設備都買二手的最便宜的牌子，一次進貨500台機器，只付20%的預付款，至於原材料的錢可以先欠著，等客戶錢到帳了再付。這個單子做完，員工辭退，設備賣掉，廠房出租。再以品質不過關為理由把供應商的錢往下壓一壓。到最後自己現金流不但不虧，周邊地產還收益頗豐。
上述場景雖然戲劇化，但實際的項目操作要更加離譜。從中也不難發現低價競爭的內在邏輯，就是要千方百計地做大規模。只有規模足夠大，銀行才給貸款，政策才有扶持，稅收才能減免。只要規模足夠大，就有議價優勢，就能拖欠供應商貨款，就能更低成本地使用各種社會資源。由於規模足夠大，就能夠進一步地降低成本和市場價格，把其他廠家卷死，並進一步擴大市場份額。
企業「內卷」是因為沒得選
不少行業給民企設置了准入門檻，所以客觀上就造成了僧多粥少的局面。利潤最高的軍工、能源、航空航天等這些最肥的訂單很多都被國企搶（競爭）了，民企最多是接國企分包下來的業務，利潤就被分掉了大半，還得有關係才能拿到訂單。
即便是民企自由競爭的行業，一些地方政府也特別喜歡插手干預，表現為重點扶持某些有前途的企業，產能過剩時會責令高耗能高污染企業搬遷，也會主導把產業基金投給一些被專家評定為有潛力的高科技企業。
看似好心，但結果是壞了規矩。我稱之為「實驗班模型」。
「實驗班」模式造成內卷
馬克思的政治經濟學告訴我們，自由市場經濟如果不加以約束，最終會出現一家獨大或者寡頭壟斷，屆時，獲得市場壟斷地位的大托拉斯會提高產品價格，剝削大眾。資本主義國家接受了馬克思的觀點，於是出台了反托拉斯，反壟斷的相關法律，並且保護中小企業，確保中小企業在和大企業的商業活動中不會因為體量的差距受到不公正的對待。簡而言之，大多數已開發國家的策略都是「扶弱」。
我們的產業政策是「幫強」，就是給行業領軍者更大的支持，希望將其打造成全球範圍的商業航母。日本，韓國，台灣，新加坡在經濟起步階段也都是採取了扶持優勢企業政策並且獲得了不錯的收效。但是，這個幫強的政策是在加劇一個正反饋：讓強者更加快速地做大規模，就像黑洞一樣吸收資源，副作用是讓行業內規模較小的競爭對手無法存活。
所以，為了獲得資源分配者的青睞，每個企業只能使勁渾身解數，爭取做大規模，為了做大就必須拼命卷價格。企業之間的內卷和教育的內卷原因是一樣的。罪魁禍首都是資源分配者，我稱之為「實驗班模型」。
學校希望通過實驗班把好學苗集中起來，配以最好的老師，爭取讓實驗班的學生考到更好的學校，如此一來學校也獲得更好的聲譽。地方政府同樣會特別關注轄區內有望做大做強的企業，給以政策扶持，對接更多資源，最好能做上市，並帶動地方經濟。其實在過去的數十年裡，這種「實驗班」模式也確實拉動了地方經濟，培育了不少大公司。但是卻加劇了市場扭曲，讓強者更強，弱者更弱。
「實驗班」模式的危害
我上高中那會兒，家裡那個小地方有個二高中（不知道現在還有沒有），應該也算是市重點，但地位不如一高中。因為能考上好大學的人數很少，所以當時這個學校提出個「清北計劃」，即要在3年內培養出能考上清華北大的優秀學子。為了實現這個目標，學校把最優秀的師資力量分配給了最有潛力考上清華北大的十來個尖子生。臨近高考的時候還把優秀班幹部，優秀團員之類的加分都給到潛力最大的好學生。這個「清北計劃」也確實成功了，當年就有一個考了北大。
所以在中國想考好大學就必須得想辦法考進重點高中，進重點班，成為重點培養對象。就必須卷。雖然這種「實驗班」和「清北計劃」的教育選拔方式培養了幾個尖子生，但代價卻是更多普通學生無法獲得應有的教育資源。
現在的產業政策和「實驗班」模式基本上是同構的。都會造成「一將功成萬骨枯」最終的局面。這種模式都是對強者的偏袒，和對弱者的忽視。結果是捧殺強者，損害弱者，摧毀產業生態。
當一個學生成為全校老師的希望，當一個企業成為全國人民的寄託，這個學生和企業要麼背負沉重的人設壓力患上心理疾病，要麼變得狂妄自大，目中無人。比如有的學生在高一高二的時候成績一直名列前茅成為全校全家人的希望，但是高三的時候成績下滑，又不想讓老師和家長失望，於是開始作弊。就像某些科技企業，為了維護國貨之光，民族希望的人設，不惜大吹牛皮。一旦牛皮吹破，那麼公司苦心經營的人設也就崩了。
製造業的強大在於產業生態，產業生態健康與否取決於多樣的中小企業
對弱者的忽視也會錯過很多機會。很多看起來不起眼的企業其實蘊藏著巨大的潛能。特別是現代全球供應鏈已經變得極度複雜，專業分工也極其細化，一些專業技術團隊往往只有幾十個人，卻為全球大公司提供技術服務。比如我知道一個專門做工具機溫度仿真和控制方案的小公司，只有10幾號人，卻為周邊幾十個工業設備公司服務。由於設備公司不需要一直做溫度仿真，所以養這樣一個團隊太不經濟；這十幾個人的小團隊由於服務多家企業客戶，所以過得很滋潤。這種業務做大了也並不具有規模優勢，所以做成一個區域性的小微企業就足夠了。現代製造業恰恰需要大量的這種小微企業針對不同項目提供專業的服務。
而製造業的強大與否在於多樣性。我一直不認同按高中低端劃分製造業和技術。技術沒有先進落後之分，只有適不適合。比如在數碼時代沖洗膠捲看似過失了，但是光刻工藝就用了特殊的顯影液。一個看起來難度很高的技術其實可以不斷地拆分成若干個相對簡單的技術。比如被吹得神乎其神的高端工具機：單靠任何一項技術都做不出所謂的高精度工具機，組合成精密工具機的零部件和控制系統沒有任何神秘的，都可以在市場上買到，甚至可以找到工程諮詢公司幫忙設計，而其中沒有任何一個供應商是不可替換的。
當然，其中也有不少技術不常見。比如普通工具機的水冷裝置溫度控制在+/-5°C就可以了，但是高精度工具機要求溫度在+/-0.1°C，因此要求高精度空調。但是高精度空調通常用在機房，醫院，車間等較大的空間，而精度要求在+/-0.5°C即可。工具機的加工區域相對很小，因此把溫度控制在+/-0.1°C以內對於精密空調生產商來說雖然不簡單，但並非無法攻克。問題是這種需求並不多，太雞肋，所以大廠未必願意投入研發。所以這種小眾市場的產品一般都是中小企業在做。
能夠生產滿足特殊的設計要求的工業產品的中小企業越多，就意味著製造業的生態越具有多樣性，因此產業的穩定性也就越強。
中國企業之所以「內卷」得厲害，是因為所有企業都想通過薄利多銷策略「做大」規模。企業之所以對「做大」有執念，是因為政府「實驗班模式」的干預行為。政府的干預導致更多的資源流向頭部的大企業，而小公司的權益卻得不到保障。「實驗班模式」導致「內卷」，「內卷」導致中小製造企業經營困難，中小企業發展不起來導致製造生態的脆弱性，這樣的製造業後勁不足。要改變這個惡性循環，法律和產業政策就必須由之前的「幫強」，轉向「扶弱」。
