前兩天我聽說了個事兒,7-Eleven便利店要被收購了。
事情是這樣的,有媒體報導,加拿大便利店巨頭 Alimentation Couche-Tard Inc向7-Eleven的母公司發起來收購要約。
隨後,Seven& i Holdings(7-Eleven的母公司)也出來回應說,確實有這麼一回事。
但目前,只是收到了要約而已,還沒決定好要不要賣。
收購的事兒八字還沒一撇呢,一大波人就開始出來說7-Eleven要被賣了。
有一說一,作為Seven& i Holdings的核心業務,7-Eleven會成為這次收購風波的焦點,也可以理解。
遍布街頭巷尾、24小時營業的便利店,可能是不少人提起7-Eleven時的第一反應。
而我查了些資料之後才發現,看似日本土生土長的7-Eleven,居然還是個地地道道的美國血統。
另外,可能很多人不知道,像什麼密集選址、共同配送模式、單品管理等等現在零售圈子裡經典的概念,多是7-Eleven帶火的,說它是便利店模式的鼻祖、零售仙人也不為過。
咱先把時間撥回1927年,在美國達拉斯有家公司叫 The Southland Ice Corporation,為了給家裡沒有冰箱的客人賣冰塊,他們專門搞了線下店。
因為有家店鋪的經理,在門口裝了個圖騰柱子,其他連鎖店鋪也紛紛效仿,這些線下店很長一段時間裡,也被叫做「 Totem圖騰商店」。
後邊兒吧,公司發現有商機,又在店裡賣起了雞蛋、牛奶還有酒這些日常消耗品。
久而久之,這些圖騰商店就慢慢演化成了便利店的形式,也就是7-Eleven的雛形。
之所以7-Eleven會叫做7-Eleven,是因為他們早上7點開門,晚上11點關門。
1946年的時候,南方製冰公司就把原先這些店鋪全都改名叫做7-Eleven了。
等到開始實行24小時營業制的時候,7-Eleven已經在美國德克薩斯州以外的地區開了上千家門店。
差不多時間,南方製冰公司為了加速7-Eleven的擴張,又對外開放了特許經營(由7-Eleven總部授權,某家公司可以在合約期內獲得某個地區的7-Eleven店鋪經營權)。
所以有快一半的時間,7-Eleven其實都是在美國發展起來的。
但這家美國公司怎麼後面又上了日本戶口,還得從一個叫鈴木敏文的男人說起。
大概上個世紀70年代,日本的本土超市伊藤洋華堂外派了一眾員工去美國,美其名曰學習先進的管理經驗,鈴木敏文就是其中的一員。
因為當時日本流行的是大型商超,像7-Eleven這種小而美,還24小時營業的便利店對鈴木敏文來說,是完全沒見過的新鮮玩意兒。
回國之後他就一直盤算著要拿下7-Eleven的特許經營權。
但有意思的是,這次合作一開始兩邊都不大滿意,伊藤洋華堂不看好7-Eleven這種便利店的形式,南方製冰公司那邊也開出條件,要伊藤洋華堂答應在8年內開到1200家門店。
反正波折了一番,1974年,日本的第一家7-Eleven還是順利開業了。
打那之後,7-Eleven在日本的門店數量就一發不可收拾,到了「對賭協議」的8年之期,日本7-Eleven的門店已經遠遠超過了1200家。
昭和S49為1974年
反觀90年代大洋彼岸的南方製冰公司,把自己整得都快破產了,最後還是他們請求伊藤洋華堂出手,子公司毫不吝嗇地收購了母公司超過70%的股權,這才給7-Eleven正式上了日本戶口。
後面伊藤洋華堂乾脆把名字改成了 Seven& i Holdings,把美國7-Eleven INC.的股權全給收了,統一管理旗下的一眾業務。
可以說,7-Eleven能有今天在零售圈子裡的地位,離不開日本這塊土壤,但更重要的,應該還得歸結於7-Eleven自個兒琢磨出來的營運模式。
先說全球擴張,靠著當年美國公司制定的特許經營授權,7-Eleven全球擴張的步子是一天比一天快,截至2024年3月31日,7-Eleven便利店在全球一共開了84762家門店。
其中的大部分,又主要集中在亞洲和北美,你就比如在泰國,7-Eleven這個市占率第一的便利店品牌,甩了其他品牌不知道幾個車尾燈。
還有店鋪的選址,7-Eleven也十分講究。
當年日本江東區的1號店營業之後,鈴木敏文就想了個密集開店的策略,後面兩年新開的好幾家店鋪選址,都沒有離開過江東區。
畢竟剛進入日本市場的7-Eleven,只是一個名不見經傳的小品牌,在鈴木敏文看來,區域內密集開店一方面能提高品牌的知名度。
另外,店鋪高密度的集中,物流給店鋪供貨的效率也更高。
一個區域一個區域慢慢啃下來,這也是現在日本大街小巷隨處可見7-Eleven的原因。
再看其他的後來者們,上到羅森、全家,下到區域性的十足、紅旗連鎖和美宜佳,這些品牌的門店多多少少都在效仿往密了開的方式。
另外,7-Eleven也可以看作是共同配送這種物流模式的一個經典案例。
共同配送的概念,最早是在1961年的時候,美國有個倉儲公司把好幾家不同公司的日用食品啥的,全都放在同一輛車裡運輸,這麼做大大節省了運輸的成本。
這就好比快遞驛站,本質上還是對資源的整合優化,現在咱們其實都已經見怪不怪了。
但這玩意兒在當年,卻是相當叛逆和革新的存在。
這麼說吧,國內關於共同配送的研究,大都集中在2000年之後了,但在1980年,7-Eleven就已經把共同配送運用在實際的貨物運輸中了。
因為之前7-Eleven的門店,是由不同的批發商供貨,他們也都有自個成熟的物流團隊,你就比如送牛奶,可能有明治、森農好幾家品牌單獨送貨,一天下來店門口不知道要停多少輛車。
所以7-Eleven乾脆直接建了個共同配送中心,說服幾個同品類的友商們把東西塞進一個倉庫、塞進一輛車,也就是讓供應商先把貨送到配送中心,再由配送中心按照規定時間往門店送貨。
這種對共同配送的應用,7-Eleven不能說是第一個,也不能說是最成功的那個,但要提起共同配送對零售業的影響,7-Eleven妥妥是那個教科書般的案例。
而且吧,我發現7-Eleven也是個不折不扣的供應鏈管理大師。
在實體的收銀鍵盤上,搞點標籤化的東西,十個按鍵,分別代表不同年齡段的男性和女性。
打個比方,一個看起來20多歲的女性買了某種零食,結帳的時候店員就會按一下這個標籤,方便後面做銷售數據分析。
當年還沒有 POS系統的時候,鈴木敏文還讓店員每天早晚兩次手工記錄產品的數量,看看什麼東西暢銷,什麼東西滯銷。
等 POS系統一出來,總部可以一天三次收集所有門店的銷售數據,什麼顧客需求、市場趨勢都是手拿把掐。
再舉個例子,之前還戴口罩那陣,7-Eleven就推過男士口罩和女士口罩。
女士口罩設計得更立體,因為他們覺得女士平時有化妝的需求,這樣就不容易戴口罩脫妝。
其實真要說起來,7-Eleven裡面的經營門道兩三句話還真嘮不完。
但有一點,很多便利店的營運都是照著這位龍頭大哥直接抄的,像飯糰、便當這些鮮食的供應、24小時營業、創立自有品牌,有些就連 logo招牌都是類似的。
也難怪有人會說,「這個世界上只有兩家便利店,一家是7-Eleven,另一家是所有其他的便利店」。
所以這次收購的事兒一出,大傢伙兒也好奇,這家便利店的龍頭老大是不行了嗎?
先看母公司的數據, Seven& i Holdings最新一個季度的財報數據顯示,他們的營收同比只增長了3.2%,而淨利卻同比下降了有49.3%。
但這裡面7-Eleven要背多少鍋,還真不好說。畢竟在整個2022財年, Seven& i Holdings還有超過70%的營收是便利店業務貢獻的。
但這幾年7-Eleven海外業務的發展,也確實是有那麼點不盡如人意。
就拿咱國內來說,羅森已經超越全家、7-Eleven成為了門店數量最多的外資便利店品牌,7-Eleven只排在了第7位。
再看美國市場,今年2月數據,7-Eleven在美國銷售額減少了5.1%,已經連續五個月下滑了。
帶領門店走向巔峰的7-Eleven模式,似乎已經沒辦法再給他們帶來更多的增長,7-Eleven增長見頂的報導和討論,在這十來年也一直是零售圈的老話題了。
反而一些「反7-Eleven模式」的故事,在這些年開始流行,比如咱們國內便利店數量第一的美宜佳,就主打下沉、低價,這兩年靠著加盟一路跑馬圈地,多的時候半年就能開出2000+的門店。
而新的增量應該從哪找,7-Eleven或許也在尋找需要一個答案。
所以收購這事兒看起來,也沒有那麼的不合理,況且對面的 Couche-Tard,同樣也是一家便利店零售巨頭,市值甚至還要比 Seven& i Holdings更高。
而且 Couche-Tard的老闆,早在2005就給 Seven& i Holdings的創始人伊藤雅俊伸過橄欖枝,只不過當時被無情拒絕了。
如今伊藤雅俊已經過世,鈴木敏文又早早被請下了台, Couche-Tard這次說不好真有戲。萬一最後成了,那全球體量最大的便利店基本上就沒跑了。
不過咱在國內其實也不需要太擔心,收購成不成跟咱也沒有太大的關係。
因為國內很多城市的7-Eleven,走的還不是特許經營的路子,而是合資企業。
就比如重慶7-Eleven背後的新玖商業發展有限公司,就是 Seven& i Holdings旗下的柒一拾壹(中國)投資有限公司、日本三井物產株式會社和新希望集團三家控股。
這八字沒一撇的事兒,咱吃瓜群眾還是等等看,指不定後面還有更大的資本想把7-Eleven給吞了。