公司來了阿里人＊阿波羅新聞網

把控全場

周圍出現一個阿里人，是怎麼樣的感覺？

對於小章來說，就是一股神奇的力量，將周圍的輕鬆氛圍迅速抽走。‌‌「我的一個前同事，能以一已之力，把朋友聚餐搞成業務開會。‌‌」

大家都剛畢業不久，聚在一起難免說點職場話題。‌‌「她一般會比較靠後發言，‌‌『這都很正常。在我們阿里……』接下來，就是唰唰列幾條建議，三條起跳。‌‌」

時間長了，小章總結出經驗，這位去了阿里的朋友，是希望用‌‌「阿里經驗‌‌」給這樣一場平平無奇的討論‌‌「開光賦能‌‌」，‌‌「奇怪，她之前在字節的時候，大家就還能討論一些現象，現在完全沒法溝通，語氣都不一樣了。‌‌」

小章很困惑，為何朋友去了阿里後，就像變了一個人。多位網際網路大廠員工有和小章一樣的疑問。

‌‌「親歷過才知道，阿里味傷害性不小，傳染性極強。‌‌」作風強勢、喜歡數據管理、熱衷開會、加班內卷、花哨PPT愛好者……是多位大廠員工向我們回憶的，阿里人給他們留下的印象。

在他們看來，‌‌「阿里味‌‌」外溢的一套標準流程是：擅長總結陳詞，分享經驗，把控流程，進而掌控全場。

放到辦公室，這種能力顯得尤為突出。

‌‌「阿里出來的朋友太愛掌控全場了——‌‌『這個是結論，接下來我分開講』！‌‌」在京東工作的阿欣說，如果一個項目同時劃了兩個同屬性部門支持，那阿里人所在部門一定會從第一場會就開始掌握話語權，‌‌「即使他沒什麼想法。‌‌」

如果有PPT，當然更是如虎添翼。

在拼多多工作的林夕說，在一次周例會上，一位阿里過來的同事，做了50頁PPT，‌‌「從前10分鐘就能完的會，整整開了一天。‌‌」

對於項目的推進，阿里人也常有‌‌「自己的想法‌‌」，為的就是能夠牢牢把握住整個項目進展。

‌‌「我最不認同的一點，就是把阿里的一套工作方式照搬到其他公司。‌‌」林夕認為，他的阿里系領導‌‌「掌控欲極強‌‌」，明明部門之前有一套自己的系統，但為了‌‌「顯示自己的專業度‌‌」，又專門找來一位PMO負責人，做項目管理。

阿欣也遇到了同樣的情況。她說同事們私下都抱怨過，‌‌「愛cue流程‌‌」的領導，把自己原有的節奏打亂了。即使一周後才是團隊默認的DDL，但他會挨個去催執行人，問進度。

當然，把控流程最有效的手段還是阿里人引以為豪的‌‌「數據化管理‌‌」。

林夕說，領導幾乎每天都在催促團隊更新系統進度，希望全部數據化。‌‌「但實際上我們工作不是電商那邊，可以直接查詢後台數據，很多項目的評估要綜合多方數據和效果，數據堆上去也沒意義。‌‌」

終於有一天，‌‌「內卷‌‌」也被數據化了。小章發現，一張隱形表格懸掛在大伙兒頭頂：各部門加班排行表——這也被視為用‌‌「數據管理‌‌」優化的一項成就。

這造成了荒誕景象：晚上8點，辦公區依然坐滿了不敢下班的員工。

最懂‌‌「政治‌‌」

小章的前老闆創辦的第一個公司被阿里收購，併入大體系的三年後，再度帶了核心團隊（包括阿里的HR）出來創業，也因此帶來了很多大廠管理習慣。比如，ABtest，幾個團隊同時做一個項目做，開展內部賽馬。

不過小章印象最深的是，她的老闆熱衷於對公司內部層級職位體系的刻意維護。

在聽厭了‌‌「你們女生就不用太努力‌‌」之類的話後，小章和同組四個女性不滿意小組長把機會總給‌‌「只是PPT做的很好看‌‌」的男生，向大leader集體投訴存在職場性別歧視的小組長。但得到的答覆卻是，‌‌「你們這屬于越級匯報，不符合規定‌‌」。

‌‌「如果按照嚴格的層級制，那我們難道要向本人投訴他自己嗎？這合理嗎？‌‌」小章厭惡這種官僚風氣，辭職而去。

層級制度帶來的壓力感，也是‌‌「阿里味‌‌」一個很大的槽點。

在杭州一家電商公司做公關的千千說，自從調來了阿里出身的領導，自己行事作風也逐漸變得謹慎。‌‌「我養成了一些工作習慣。比如找一個同事聯繫業務的時候，一定會先在釘釘上多確認幾遍他的職級。‌‌」

千千所理解的‌‌「阿里味‌‌」，就是熱衷內鬥。領導為了鞏固自己的地位，一直提防手下的一位總監，後來乾脆招來另一位平級的總監，和那位‌‌「司齡‌‌」更久的總監對抗。爭鬥中，不小心站錯隊的同事，工作處處受限，後來就被迫離職。

微信群就是戰場。千千潛水在群里，看到不止一次，別的部門拋出一個需要支持的活動，她的領導就找各種理由搪塞。‌‌「好笑的是，大老闆還挺願意看到大家爭鬥，認為這樣能提高效率、優化團隊。群里火藥味十足，快打起來了他也不說啥。‌‌」

不過千千也承認，公司發展得太快，組織變大之後，自然就會帶來等級之分，大廠員工也比創業團隊出身的人更能適應。她更不習慣的是，層級分明制度培養出的優越感，也容易不自覺遷移到工作之外的場域。

她說自己在杭州工作的女伴也反映，來阿里園區內吃飯，能更明顯感覺到前來搭訕的人，‌‌「有一種身份上的自豪感‌‌」。‌‌「很多人熬了五六年，升職到高P，一下子有那種揚眉吐氣的心態，也正常。‌‌」千千說。

阿里的等級分為P序列和M序列，M序列為管理崗，其他崗位員工一般都是走P序列，P7為技術專家，P8為資深專家。一般P9以上也被稱為高P。

阿里內部的活水文化，讓工作年限不久的員工很難離開，也沒必要離開。但對於卡在P8升P9的高階玩家，跳槽到對家開闢新業務、或去薪資回報更豐厚的小公司當leader，是一個可預見的職業上升路徑。

而且，阿里的技術人員江湖地位相對較高，在求職市場備受歡迎，也是業內共識。‌‌「阿里P7以上放在其他公司很能打。但其實除了雲端運算、安全這些注重技術的部門，阿里出身的技術骨幹有些被神化了。‌‌」一位滴滴的程式設計師說。

一位杭州的阿里系員工分享了她的發現：‌‌「杭州很多徵婚帖都指明了要‌‌『阿里男』，他們肯定也知道自己在婚戀市場上是吃香的。‌‌」

主人翁意識

如果要說一說和其他大廠的區別，大多數人會先想到，阿里更愛強調‌‌「夢想‌‌」和‌‌「價值觀‌‌」。

‌‌「你選擇了一個中國今天排名第一的公司，第一是要付出代價的。‌‌」2019年，馬雲在一次阿里內部分享會上，再度強調對‌‌「阿里人‌‌」的期許：改變自己、幫助別人、實現使命。

這是馬雲一貫的風格，也是阿里人才培訓體系中，對更高級別管理者的要求。

‌‌「阿里發展到大幾萬人的規模，是有一些官僚，但執行效率上還能保持創業公司的高效，說明每個員工擁有強烈自驅力，或者說，是我們內部所說的，主人公意識。‌‌」曾任阿里P9的謝爾說。

謝爾分析，正因為阿里非常強調組織文化建設，優勝劣汰做到極致，裡面所有人對於組織自身的發展、自我在組織里的位置，看得會比別的公司重得多。

‌‌「大家都曉得怎麼表現，才能升上去。‌‌」謝爾透露，不同績效的收入差距極具刺激性：同一個級別員工，年終獎可以差出三倍。和一般外界的想像不同，雖然阿里有‌‌「361環評‌‌」，但在這個規則下，最終決定績效評級的，仍然是直屬領導。而另一方面，主管個人績效一定程度上又靠底下的人的成績來烘托。

‌‌「那這個肯定會變味。當（主管）權力就無限的大，那底下的人在給你幹活的時候，可能就是唯上的，leader可能也經常會喪失原則，底下人幹的再爛，我也要挺。‌‌」謝爾說。

也因此，擅長向上管理，是在這樣一個層級分明的競爭遊戲中，激發出的‌‌「求生‌‌」本能。

不同於‌‌「底層辦事、中層管理、上層戰略‌‌」這樣常見的、清晰的層級制度，阿里自成一體的組織架構和人才體系，要求即使是高P，也‌‌「一桿子插到底‌‌」，管到最細。

謝爾透露，阿里高P往往都是從底層打上來，工作架構也鼓勵高P直接參與業務，要求每個人都能下一線。‌‌「你得隨時能頂上，下面兩層每個人的活兒，都是要能親自乾的。‌‌」

同時，阿里也鼓勵內部賽馬和內部競爭。謝爾親歷過，一位性格溫和、業績頂尖的P9得了低分，只因為不夠‌‌「有擔當‌‌」。‌‌「換成我們的話叫你不夠aggressive，不夠咄咄逼人，你只是在做你自己的事情，是不夠的。‌‌」

Aggressive，這個從外企傳過來的管理詞彙，直譯為‌‌「有侵略性的‌‌」、‌‌「有攻擊性的‌‌」，但在阿里，通常被認為是一種積極的、有進取心、敢於爭取的評價。

謝爾介紹，在阿里，不同層級的人要能夠按照‌‌「點-線-面‌‌」推進業務。P9要做到‌‌「面‌‌」，就需要跨部門、跨層級進行協調溝通。重要的是，為此甚至不能怕得罪人。‌‌「看到別人不對的就要直指出來，這樣才能幫助組織進步。‌‌」

在阿里職級介紹中，從P9開始，各級要求中就多了一項：使命感驅動。如果只是管好自己一畝三分地，僅業務做的好，便無法在這場生存遊戲中，獲得向上攀爬的通關牌。

‌‌「晉升和年終獎、年終股票直接掛鈎，導致團隊內部大家就會把diss別人當做一個生存（必需）的事情，其實也就是自保。‌‌」謝爾說。

而當抱著這種心態的阿里人進入其他公司時，可能換來的便是同事們對自己‌‌「喜歡指手畫腳‌‌」和擅長向上管理的印象。

‌‌「兩個小組之間，本來挺和睦的，他就會說，小組太和睦，不是一件正常的事。‌‌」一位京東員工回憶，空降來的阿里leader很喜歡說人‌‌「做事沒方法論‌‌」，‌‌「其實就是鼓勵撕逼‌‌」。

無法融入的痛苦

‌‌「工作到抑鬱的情況，上一次還是我剛入職場，二十來歲的時候。‌‌」入職阿里三個月後，謝爾發現自己精神狀態不佳。

作為一個戲劇愛好者，加班加到接近抑鬱，謝爾開始每周三晚特意留出時間去看場電影或戲劇。

但在內部，這種行為被認為是‌‌「過度關注生活‌‌」、‌‌「沒有把精力放到工作上‌‌」，被同事打了小報告，捅給了更高級別的領導。

在和心理諮詢師諮詢時，謝爾意識到，能熬到拿股票的人，骨子裡就已經非常認可這一套邏輯。被同化也是一種合理的生存模式。‌‌「就像斯德哥爾摩綜合症，你已經認可這種價值觀。很多人可能就真的已經是麻木了，心悅誠服了，覺得這個世界就應該是這樣子。‌‌」

他回憶起，一次高P培訓中，有人問馬雲‌‌「你這麼忙怎麼平衡自己的工作和生活‌‌」，馬雲坦然回答：‌‌「工作就是我的生活。‌‌」

‌‌「他可能確實是這樣，這種（生活方式）也沒錯，但這種價值觀層層往下加碼的話就會變形。‌‌」謝爾說。

事實上也是。兩年前的內部分享會上，更為出圈的是馬雲的‌‌「996福報論‌‌」，也引起了打工人們的集體反彈。大家開始意識到，這套貫穿在整個生存體系下的價值觀，實質上是反人性的。

‌‌「後來我發現，有生活是有原罪的。在阿里，你對生活的任何享受，就是原罪。‌‌」被舉報後的謝爾不敢再公開展露出，自己喜歡的‌‌「比較精緻‌‌」的生活方式。

‌‌「可能是希望保持創業和奮鬥狀態，起碼在我們那個部門，大家都以粗礪的生活為榮。‌‌」謝爾說。

擁有自己的生活，成為了一種價值觀層面上的錯誤。接受不了的人，就會離去。留下的人，在這樣的生存體系下，不得不按照阿里標準，去重塑自我。

‌‌「這種環境只適合強者。在阿里一定要當一個皮實的人。‌‌」王億說。皮實，也是阿里巴巴前CPO彭蕾曾分享過的，阿里對人才的要求之一。

剛離開阿里的高P王億，曾親眼看到團隊兩個P8的部門主管，一位男士負責產品，一位女士負責營運，兩人在辦公室里為了項目拍桌子爭吵，‌‌「吵完了那女生哭了一下午，整個妝都全哭沒了。晚上還是照常開會工作。‌‌」。

王億司空見慣了這種場景，argue是必須的，‌‌「受不了挫折，就很難真正把項目執行下去。‌‌」

職場烏托邦

2014年出版的《管理學》（魏想明主編）一書中，引用了一篇關於阿里企業文化的報導作為案例，文中指出，阿里是一個類似‌‌「職場烏托邦‌‌」的團隊。

從今天來看，這樣的‌‌「烏托邦‌‌」是用花名、接連不斷的培訓、懸掛在空中的雞湯金句、要求背誦的核心價值觀建構起來的。

‌‌「阿里人長期處在這樣的氛圍，直接後果即對內形成高度統一，大家都用這個邏輯對待他人，不適合的人將被‌‌『輿論』自然淘汰，實際上避免了很多單位的‌‌『口是心非』，極大節省了管理成本。‌‌」該報導指出，如果把‌‌「職場‌‌」視為一個交易系統，阿里人降低了交易成本。

根據美國心理學家利夫頓（Robert Jay Lifton）的分析，要保證一個嚴密的‌‌「精神控制‌‌」，維持員工的忙碌狀態十分重要。

事實上，除了共同衝刺高標準的部門業務指標外，最初阿里員工還要接受公司安排的各種培訓，包括‌‌「阿里課堂‌‌」、‌‌「阿里夜談‌‌」、‌‌「阿里夜校‌‌」、‌‌「百年大計‌‌」、‌‌「百年誠信‌‌」和‌‌「百年阿里‌‌」等。

阿里的價值觀培訓是從入職第一天開始的。

多位高P透露，如今新入職的員工，入職頭三個月，就要花3、4周時間在培訓上。不只是業務培訓，公司還會把不同的業務線人搭在一塊，進行價值觀、人生選擇上的‌‌「思想統一‌‌」。

高P培訓中，讓謝爾印象最深的一課是教你要‌‌「以人為人‌‌」：‌‌「比如說你回到家看你老婆，你要把她當成一個真的人來對待，而不是對她頤指氣使。‌‌」

他覺得這種呼籲‌‌「溫情回歸‌‌」背後默認的邏輯是：阿里人已把所有精力都投入進工作。

‌‌「當公司發展到幾萬人的時候，我們通過一般的制度其實已經管理不了，所以必須要價值觀的東西從上面拉下去，就是從人性上來管。‌‌」謝爾說。

而維持價值觀的最簡單的方法就是績效體系。2016年，馬雲在一次演講中這樣回顧阿里巴巴的價值觀考核：

價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的，不考核這價值觀就沒用。企業文化是考核出來的，如果你的企業文化是貼在牆上的，你也不知道怎麼考核，全是瞎扯。

如果說，價值觀是團隊的靈魂。那麼，培訓植入和日常考核，就是就是幫助員工們認可這一套價值觀的‌‌「兩架梯子‌‌」。

大家一手握住一隻，奮力攀向上一級，更上一級。

失效

阿里的整體管理風格來源於最初的商業模式，這是一家靠著‌‌「中國供應商‌‌」產品的直銷團隊快速成長起來的，習慣‌‌「打硬仗‌‌」的隊伍。

‌‌「中供鐵軍‌‌」，培養出了如今遍布大半個網際網路江山的CXO。早在二十年前，阿里巴巴宣稱的招募直銷員的原則就是：企業文化第一，價值觀第一，其次才是能力。

常理下，直銷團隊招人應該優選有銷售經驗和客戶資源的人，但是馬雲認為，價值觀比銷售經驗重要。

‌‌「阿里在組織文化上願意投入，大概是看到了投入產出比，可能和當初的業務模式有關，大家要統一思想，打造鐵軍。但現在年輕人的想法越來越個性化，這就是問題。就比如客戶第一，員工第二，股東第三，商業決策上真的是這樣的嗎？內部的憤憤的聲音很多。‌‌」一位阿里員工表示，不覺得提倡價值觀有錯，但是要認清實質，‌‌「和公司相愛，但不要以身相許。‌‌」

他口中的實質，也就是最直接的物質回報。很長一段時間裡，在價值觀之外，阿里也要依靠股票維持與員工之間的關係。

雖然現金收入不一定有絕對優勢，但到一定級別的阿里人都能拿到股權。‌‌「阿里內部的集體認同，給股票是認可你，是認為我們是一起在打造一個事業，公司做得更大，就回報更多。‌‌」

這種模式在螞蟻金服的股權架構中達到頂峰。公平資料顯示，螞蟻集團員工擁有40%以上的股票，上市後很多人將實現財富自由。‌‌「任何一家公司不會有這麼大的股權池給員工的。‌‌」一位螞蟻中層說。

但事實上，阿里的外部吸引力正在下降。

如今，拋開螞蟻不講，阿里主營的電商業務不僅要應對京東這樣的老對手，還面臨拼多多的挑戰，也要擔心快手、抖音等新興電商的侵蝕。當商業模式開始受到挑戰，增長變慢，焦慮感也隨之而來。

‌‌「這種情況下，你說你還有優越感嗎？現在和拼多多同時發offer的情況下，就有一大半的概率是去拼多多了，和字節同時發offer，或者跟快手同時發offer，基本上必輸。‌‌」王億透露，現在外部招聘並不及當年容易。

阿里內部也不得不調整策略。比如很多部門開始施行OKR績效法，提升效率；包括螞蟻金服、阿里雲在內的部分今年實現了大幅普調，部分團隊拿到了數量可觀的調薪包。‌‌「現金待遇和拼多多沒辦法比，但阿里已經儘量與字節、美團拉平，提升競爭力。‌‌」

這個依賴自驅力和期權搭建起的‌‌「職場烏托邦‌‌」，並沒有因此分崩離析。

即使當螞蟻金服遭遇了上市風波。內部離職率也沒有達到管理層的預期。‌‌「很多人轉崗去了其他部門，同樣是業內頂尖，很多人留在原部門，享受漲薪。‌‌」上述螞蟻中層表示。

更能吸引大家留下的，是別處難以觸及的資源。‌‌「也只有在阿里，即便是最底層的員工，也能接觸到以億為計量單位的項目。‌‌」一位剛剛跳槽到阿里的營運人員說。

兩年前的雙11，一位阿里公關試探性提議，是否應該測試一下內部的反應系統，以應對即將到來的突發情況。這個提議經過一層層上報，最後得到批准。第二天，工程師們留下加班，等到部分關閉伺服器，他們便開始快速地搶修恢復。

‌‌「很少看到這麼底層的員工能夠推動這麼大的一場演習。‌‌」一位目睹了整場活動的阿里員工感慨。