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中國經濟滅霸竟然是它

逐漸的,品牌也開始接受拼多多

曾在2018年前後放棄入駐的藍月亮,在3年後又選擇在拼多多上開設官方旗艦店。

一位接近藍月亮的人士介紹,藍月亮線上銷售主戰場仍在天貓、京東,拼多多上較少投放新品,主要用於清理庫存和尾貨。同期藍月亮在拼多多上的毛利只有天貓京東的一半,但庫存周轉天數快一倍。

運動品牌安踏也將拼多多視作清理尾貨的渠道,其在拼多多價格約為吊牌價3折,和唯品會相當。同期天貓價格為4-5折。據了解,2022年,安踏在拼多多的銷售額約15億元,對安踏品牌營收貢獻超過5%。

一些新的共識由此誕生,既然品牌無法徹底杜絕拼多多上不明來路的品牌商品的破價和亂價,那麼品牌方不如親自下場,在損失一部分定價權的情況下,相對有效得管控這一渠道,避免線上線下渠道衝突造成更大的影響。

2021年以來,包括華為、小米、OPPO、vivo等國內一線手機廠商,戴森、松下等國際大牌均選擇在拼多多開設官方旗艦店。他們的產品都曾是拼多多百億補貼重點補貼的品類。

品牌也各展身手,儘可能降低拼多多對自身價格體系的衝擊。

戴森官方旗艦店在拼多多銷售的商品中有一部分為更具性價比的官方翻新機,通常為新機價格的6-7折左右。

手機廠商則在拼多多試圖出售更多的普通款手機。一位手機廠商人士告訴《晚點LatePost》,一部分消費者出於對旗艦店的信任,願意多付出幾十到一兩百元的溢價購買商品,一定程度上可以降低竄貨對品牌價格體系的影響。

一些服裝、日百品牌則嘗試推出拼多多專供減配版或者特殊包規商品,如充絨量更少、面料支數更低的羽絨服,單件分量更少的洗衣液、洗衣粉等。

拼多多對願意入駐的品牌承諾了一系列的優惠條件,但不會幫品牌打擊和限制平台上的低價貨源,品牌想要賣出商品,無論是日常銷售還是參加百億補貼,他們都必須拿出比竄貨者更有競爭力的價格。

品牌的對策是鼓勵自己信任的可控經銷商下場竄貨。一種常見的情況是,當市場上出現小的竄貨商提供100台低價機器時,品牌要求信任的大經銷商此時出場,提供數量更多的機器和更低的價格,促使平台選擇大經銷商,以此打擊小竄貨商,降低其竄貨頻率。

在拼多多,3C、家電品類的品牌商家感受到了更多與淘寶、京東的不同之處,拼多多會給予品牌們遠超競對的數據指引,例如為品牌提供價格區間建議,在區間內定價越低賣得越快;給品牌提供其匿名競爭對手A、B、C的銷售數據;所有的舉措都在提醒品牌方,「更低的價格可以更快賣出商品」「賺取規模利潤而非單價利潤」。

一家國產手機品牌人士坦言,他們入駐拼多多開設官方旗艦店後,沿用了天貓的營運邏輯,往廣告帳戶儲值了數百萬元的營銷預算,但這筆預算在幾個月內都沒能消耗掉。在他們給到了商品的最低價後,拼多多提供全站流量推薦,品牌不需要額外為流量付費了。

2021年起,為引進更多品牌,拼多多推出超新星計劃,試圖加速平台品牌化進程,按照品牌影響力給予相應的資源包和流量扶持。在一些品類上,拼多多承諾為品牌提供返傭,若品牌銷售額達到目標,則從平台獲得返傭獎勵,刺激商家為達成目標自發降價。

拼多多還在試圖讓品牌們加注更多。多位不同品牌方人士表示,過去兩年中他們曾與拼多多招商負責人陸娟君(花名:芒果)接觸,陸娟君向多家品牌方提出承諾,如果品牌願意入駐拼多多,並投放更多新品、爆品,拼多多可以提供全生命周期管理服務,承諾與品牌簽訂包銷協議,保證每年幫助其完成一定規模的銷售額。

在拼多多內部,平台流通的所有商品通常被劃分為1-6分六個等級,其中3分及以上的品牌可參與日常大促活動報名,獲得更多流量和資源支持,4分及以上品牌可申請品牌黑標及百億補貼資格,超新星計劃的目標是拉到更多5-6分的品牌入場,豐富拼多多的品牌生態。

據了解,超新星計劃迄今為止吸引了超過2000家品牌或一級經銷商簽約,他們在拼多多上開出了超過3000家品牌旗艦店和授權店鋪。目前,超新星計劃在3C、家電等領域的進展基本符合拼多多的內部預期,但在服裝、美妝等品類,多家品牌經銷商在2022年未能完成與拼多多的業績對賭。

一些品牌服裝商人士看到的問題是,上市價199元、299元的單品在拼多多已經降價到99元、79元,銷量不如預期,有品牌為衝擊業績目標,一度將價格降到59元,但效果仍不理想。

今天,品牌們選擇接受拼多多的規則,一定程度上源自當下的消費環境,消費者更加追求性價比,品牌自身也需要處理大量的尾貨和庫存。但拉長時間看,品牌依然需要維持其在全國線上線下的經銷體系,他們註定無法接受自己的定價權被拼多多擾亂。

一位接觸了多家入駐拼多多的品牌,並一路見證拼多多品牌化進程的人士對此卻持樂觀態度。

在他看來,品牌們正在拼多多上賣出更多商品,這一渠道帶來的營收,差不多已經占到多數品牌整體營收的10%-20%,他們已經無法離開拼多多。隨著拼多多在更多消費者心目中的地位越來越重要、規模越來越大,品牌必然會對拼多多有更多妥協,售賣新品和爆品只是時間問題。

白牌是基本盤,現在越來越難做

當拼多多開始給予品牌更多資源時,曾經一路支撐拼多多崛起、同時也享受了最初流量紅利的白牌商家,正從拼多多的核心位置逐漸走向邊緣。

按照品牌類型,拼多多的商家體系大致可分為三類:品牌、頭腰部白牌、尾部白牌。三者承擔的角色分別是:

品牌商家,作為引流品,平台可以提供補貼以豐富用戶選擇;

頭腰部白牌商家,拼多多主要收入來源,多數為拼多多白牌生態中多年成長起來的代表性品牌,主要生意在拼多多,依賴平台流量支持;

尾部白牌商家,他們通常是較晚加入拼多多的商家,作為生態中的鯰魚刺激頭腰部白牌商家,未來有進一步長大的可能性。

拼多多上市前一年,平台的活躍商家數量是160萬。在2022年平台最後一次公布年活躍商家數量時,年活躍商家數量已經達到1300萬。據了解,目前拼多多年活躍商家中超過70%都是白牌商家。

白牌商家是拼多多上數量最多、但也是最弱勢的一環。他們早年受拼多多寬鬆的門檻、低廉的費率吸引,紛紛加大在該平台上的投入,但在拼多多做大品牌之後,他們又不得不讓渡一定話語權。

拼多多自2020年三季度首次實現盈利,此後,利潤率開始快速上升。在今年三季度的財報中,在線營銷收入同比增長39%。截至2023年三季度,拼多多的年活躍廣告商家數量為180萬,月活躍商家數約為120萬。

隨著品牌的湧入,白牌商家依靠低價就能獲得流量的日子已經一去不復返。2022年中,拼多多正式推出全站推廣工具,它的上線意味著,平台開始把過去沒有背負變現指標的自然流量商業化了。

白牌商家們從2022年開始發現,如果沒有投放,僅憑低價已經很難再出現爆品,商品瀏覽量也持續下滑。他們開始流行的辦法是「強付費」,商家測算某個品類的投入產出比,以不低於該比例的費率在拼多多上花錢投放廣告,才能換來更多流量。

白牌商家的免費流量在變少。多位拼多多人士和分析師表示,2022年以來,多個品類的免費流量較此前有不同程度的下滑。

一位拼多多商業化人士將免費流量的減少理解為,平台希望商家進一步競爭出更極致的低價,少部分願意配合的商家享受了更稀缺的免費流量,大多數商家則需要配合平台的商業化,投放更多廣告費來獲得資源。

他認為,拼多多的流量分發機制在目前依然是對白牌商家最友好的平台。只是商家們過去享受了太多的免費流量,今天對平台規則不滿意,是因為還沒適應需要付出更多成本的新環境。

黃崢曾明確表達過,相比商家,拼多多把用戶放在第一位。當商家和消費者產生糾紛時,他們很難維護自己的利益。最典型的是「僅退款」和不透明的罰款規則,兩方面規則也激起了不少商家的抗議。

拼多多的「僅退款」規則在2021年初上線,旨在對貨不對板、質量不合格、惡意欺詐的商品進行售後改善用戶體驗。

這一功能大多數出現時候在單筆20元以下的訂單中,當關鍵詞監測到用戶與商家發生糾紛時,平台自動介入,不經過商家同意直接為用戶退款。涉及更高金額訂單時,系統通常綜合多項指標考慮,主動為信用記錄優秀的用戶退款。

拼多多的罰款規則包括發貨、貨物質量、物流、消息回復時間、客服糾紛等多個方面,商家違反規則後單次可能會被處以幾元到上千元不等的罰款。

多位不同類目的商家表示,「僅退款」規則被濫用,罰款規則極不透明,客服裁量後商家基本無法申訴。

常見的情況包括商家在處理交易糾紛時,平台自動介入切斷雙方的溝通,無故對商家禁言處理,對用戶作僅退款;商家與用戶發生糾紛,在未涉及辱罵攻擊的行為下,平台也可能對商家處以幾元到數百元不等甚至更高的罰款;用戶下單後取消訂單,商家仍需繳納平台服務費等。

對平台作出的判罰,商家們曾與小二溝通,得到的反饋也都相似,小二會表示商家應該把這部分理解為正常的貨損。

平台與商家的矛盾在今年3月迎來爆發,中小商家們以消費者身份在拼多多部分品牌旗艦店批量下單,發貨後申請「僅退款不退貨」以宣洩不滿,商家們稱其為「炸店行動」。此後,拼多多的僅退款政策並未鬆動,罰款規則也依然不透明。

黃崢曾經將拼多多的定位總結為「Disney+Costco」,前者是各種小遊戲,後者是「百億補貼」

+「僅退款」組合,維護了其「線上Costco」的形象,百億補貼用低價、正品保證、假一賠十提高了商品生態的上限,僅退款維護了消費者權益的下限。

儘管商家有諸多不滿,但一位拼多多員工卻將「僅退款」視為國內網際網路產品過去幾年最優秀的設計之一。在他看來,該設計幫助平台維護了用戶的信任,且節省了大量售後成本。

這些成本多數都由商家承擔,對此,上述員工說了在中國流行一時的句式,「商家不應該抱怨規則不合理,而是應該反思,能不能提供更好的產品和服務降低投訴率,吸引更多客戶。」

市場需要拼多多,但不能只有拼多多今天,阿里和京東都已經太大,組織臃腫、層級太多,過去的成功牽絆住了如今管理層的改革決心,降低了兩家公司的競爭能力。

更重要的是,當拼多多將平台競價推到極致,經營目標只盯住「省」的時候,它的競爭對手一直在試圖抓住「多快好省」里的更多要素。因為不夠單一,阿里和京東在低價這場戰役里,都無法像拼多多一樣做到極致。

阿里更多追求「多和好」,這導致它必須和品牌方走得更近,收入也主要來自於品牌廣告,因此,淘系平台最小顆粒度的經營主體是店鋪,新的品牌才有機會誕生。阿里設立「客戶第一、員工第二、股東第三」這個價值觀時,客戶很長一段時間指的是商家,即讓天下沒有難做的生意。過去十年,相當一部分中國新消費品牌是在淘寶和天貓賣出第一批貨,找到自己的用戶,再走到更多渠道。

京東則更多追求「快和好」,這讓它在過去十幾年投入了數百億元自建物流設施,在中通、圓通等快遞還沒那麼快的時候,為消費者提供更好的服務,也為超過40萬配送員提供更公平的薪酬。

對多重目標的追求降低了平台的效率。隨著各類基礎設施完善,平台之間的體驗差異化減小,只剩下價格。

「這個世界還需要豐富性。」一位阿里員工對過去一年電商行業的低價競爭感到失望。他看到,阿里和京東很多業務動作都在低價大戰里扭曲和迷失,「沒有更創新的產品和技術湧現。」

1970年,經濟學家米爾頓・弗里德曼(MiltonFriedman)發表了影響一代企業家的雄文《企業的唯一社會責任就是增加它的利潤》。他認為,在激烈的競爭里,一個企業家做好管理企業這一件事就很難了。他們不用過多考慮企業經營中對供應商、合作夥伴、員工等其他關聯方的社會責任,而應該儘可能賺取更多利潤再分給他的股東,由股東們決定這些錢該如何促進社會公益。

如此對單一目標的追逐成為無數企業的成功之道。但五十年後,刊發這篇文章的《紐約時報》再次訪談數十位知名經濟學家、企業家時,大多數人已經不再同意他的觀點。他們認為,如果一味追求效率,先破壞再治理,也許無助於構建一個健全的社會。

責任編輯: 楚天  來源:晚點LatePost 51 轉載請註明作者、出處並保持完整。

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