西貝無休止的聲明把人們的注意力吸引到公共人物吵架、創始人性格缺陷上，讓一次對預製菜的偶然吐槽掩蓋了一整個行業的經營危機。在過去兩年多，餐飲業逐漸變成了一個生死遊戲。
如果一家證券公司說，來開戶至少要存100萬元，但三個月後，有34%的人會賠得一分不剩；半年後，一半的人帳戶歸零。你大概率會離他們遠一點。但餐飲業的老闆們就生存在這樣的遊戲裡。
2025年10月，美團到店餐飲事業部總經理魏巍在美團餐飲大會上分享數據：單體正餐門店（10家店以下品牌）新開店，3個月內閉店率在一年內從27%上升到34%，半年期內大約50%倒閉。連鎖品牌門店（10家店以上品牌）只是稍微好一點，3個月關掉1/4，半年接近40%。
曾經，開餐廳是沒讀好書的人的階層躍升機會。幾代餐飲老闆背井離鄉，從廚師、洗碗工做起，先有一間成功的餐廳，再變成一個連鎖品牌，開到全國。做快餐的真功夫、華萊士、南城香，到正餐的西貝、四季民福、小菜園，很多餐飲品牌都是類似的創業故事。今天2000多億元市值的蜜雪冰城也是從一間家常菜館起步。這代人白手起家，每天4點起床工作，讓下一代不必重複這樣的辛苦。
開餐廳、投資餐廳一度也是很多城市裡賺了點錢的人認為的退路之一。大家覺得，不管經濟形勢怎麼變，人總得要吃飯，餐飲總有市場。新冠疫情之前十幾年，中國餐飲行業的增長每年都能比中國 GDP增速再快3-5個百分點。
在這樣的慣性下，餐飲老闆們在疫情結束後前仆後繼進入市場，也前赴後繼被市場淘汰。2023年，中國新增餐飲門店315萬家，關閉300萬家；2024年新開餐飲門店370萬，關閉335萬家——平均每天關近一萬間，而整個市場一共不過近1000萬間門店而已。
公認經營出色的餐飲行業的大公司、大品牌也同樣面對挑戰。今年1月，海底撈宣布其創始人張勇重回一線擔任 CEO，這是海底撈四年裡第三次更換CEO。此前海底撈已經連續多季度客單價、翻台數雙下滑。更早之前，另一位張勇，新榮記創始人也表示要採取守勢，重新評估開店策略。
已經有很多年沒有直營的中式正餐（非快餐）新品牌能開到100家以上。最新的一個可能還是在2016年重新定位，聚焦一個單品的費大廚辣椒炒肉。
過去幾個月，我們訪談了十幾位餐飲行業從業者，他們有餐飲諮詢公司創始人、餐飲行業媒體人、行業分析師、餐廳老闆、網際網路平台員工，他們看到行業的劇烈變化。像中國其他很多行業一樣，餐飲在過去幾年經過了一個周期轉換，還正在適應新的環境。
錢要儘可能送進消費者嘴裡，西貝是個反面教材
去年九月，羅永浩的一頓飯和西貝董事長賈國龍的一系列回應將「西貝」固定在了熱搜上。起初，一批餐飲老闆公開發聲支持西貝。有些雖然不敢公開表態，私下也帶著員工、朋友去西貝吃飯以表支持。
他們支持賈國龍，因為西貝是中國第一批連鎖化的本土正餐企業，生存了三十年，活過了多個周期，比海底撈還多幾年。西貝在標準化、系統化、資訊化和供應鏈做過很多探索，多年來是同行學習的榜樣。
但去了的經營者很多也更明白為什麼羅永浩是偶然，西貝出問題是必然——它的門店經濟模型已經不太健康。即便不出預製菜風波，它的利潤率也只有3%–5%，並且門店數量增長基本停滯。
世界中餐業聯合會社區餐飲秘書長、安高諮詢創始人曹盼盼的觀察是，今天經營表現穩定的餐飲品牌都具備同一個特徵，餐廳要把錢儘可能送進消費者嘴裡，原料好、菜量大、味道好，讓顧客感知到實實在在的東西，而不僅僅靠服務滿足情緒價值。
據我們了解，在本輪衝突前，西貝只有約25%的成本用於原料。同期小菜園的原料支出約為30%、薩莉亞約為35%、壽司郎約為40%–45%。
西貝沒有因為高價獲得更多的利潤，因為它的成本在食材以外。
西貝在購物中心開了很多四五百平方米的大店，對應數百萬元的投資。今天經營狀況更好的紫光園、小菜園、薩莉亞等品牌門店通常只有西貝一半大小，投資成本明顯更低。
一位餐飲投資者在搜集大量數據後發現，現在一二線城市購物中心裡的正餐廳開到300平方米以上，已經不能保證足夠墮胎，「很多700平方米的店，每月利潤天花板也是30萬元，跟300平方米的差不多。」
西貝更顯著的支出是人工，約占成本的30%，跟以服務著稱的海底撈接近，比大多數餐飲品牌的15%–20%高一倍。西貝店裡有人給小朋友變魔術、有人給小朋友送氣球和玩具、有人帶小朋友學各種課程。但他們服務的客戶只有三四成帶著孩子就餐。
其他客人沒享受這些服務，但支付的菜價里也包括了魔術師的工資、玩具等。
西貝門店營業額還有約8%用於支付總部成本，同期薩莉亞僅為2%–2.5%。一部分是歷史原因。西貝在2010年前後開始自行搭建資訊化系統，當時第三方解決方案不像今天這麼成熟，西貝高峰期時每年為此花費上億元。現在西貝依然有幾十人規模的 IT團隊，平攤到幾百家餐廳是一筆不小的費用。
除此之外，西貝給管理層提供的學習項目也要花費大量費用。賈國龍曾對外介紹，西貝累計付出千萬元以上學費的學習機構有4家：台灣江又毅的圓桌課程、劉一秒的思八達培訓、林晊丞的支生健康課程，最近的是美國教練理察領銜的產通天下領導力培訓。這些每個都比被捲入衝突的華與華諮詢費用更多。
疫情前，西貝人均消費一度超過140元，可以覆蓋這些成本。但現在，消費者的期待變了。
西貝是比較早重視外賣的中式正餐品牌。隨著多年增長停滯，門店缺少客流，它變得越來越依賴外賣。多位熟悉西貝情況的外賣平台和餐飲業人士告訴我們，衝突前，西貝一度有約40%的營收來自外賣。
這已經超越了中餐正餐的經營安全紅線。大多數品牌把外賣作為營收補充，占比通常不超過20%。
做外賣需要承擔許多隱形成本。一單外賣消費者可能「免運費」，但其實商家要承擔5–6元，再加上各種平台活動優惠中商家需要出資參與的折扣。一份消費者實付二三十元的外賣，店開在購物中心的商家可能沒有利潤。
同樣的，外賣消費者沒有享受到購物中心乾淨明亮的環境，也看不到服務員變魔術，卻要分擔這些成本，不會覺得它的菜有性價比。
外賣大戰爆發後，賈國龍是最早公開指責平台的連鎖餐飲企業家，他在去年7月中旬接受《每日經濟新聞》採訪時說：「他們現在的這種瘋狂是在破壞整個生態，破壞太大了。」
拒絕外賣的前提是餐廳有足夠多的客人。門口長期排隊的費大廚可以在大眾點評頁面醒目掛出不提供外賣的招牌。即便在衝突爆發前，西貝也沒法這麼做。
去年10月至今，西貝持續三個月改菜單、降價、發優惠券試圖改善經營狀況，但這些舉措加速了虧損。賈國龍說，西貝計劃為每個門店培養10名「歡樂使者」，月薪過萬，在門店為顧客表演魔術。衝突前，西貝每家門店通常配備兩位表演魔術的員工。現在，西貝還要把更多錢花在食物以外的地方。
幾天前，賈國龍說西貝預計半年虧損將達6億元，一季度將關閉102家門店。
滿足新的消費期待——人均低於100元，新鮮現炒，精緻菜系被顛覆
北京一家明星餐廳在疫情前人均客單近200元，現在客單價只有100出頭。菜單價格全都下調了一遍，只剩一道菜單價上百。但相比2017年，它雇一個服務員的成本提高了一兩千元，食材也更新鮮了——蔬菜當日採購、肉串現串現烤。經營者說，「我們已經不考核銷售額、利潤增長，只看顧客滿意度了。」
2025年上半年，北京納入統計的3522家餐飲企業利潤繼續下滑到僅剩1.88億元，平均每個企業每個月盈利不到9000元——這個數據納入了大規模生產食材的供應鏈企業，並且不統計年營業額不足200萬元以上的中小餐廳。如果只看做正餐的餐廳，整體都是虧損的。
多位一線城市的餐飲品牌創始人告訴我們，北京等一線城市在疫情前正餐的用餐價格帶約為120元–180元/人，現在回落到80元–100元/人——更安全的是到60元–80元/人。與此同時，消費者對餐飲，從新鮮食材、現炒現做、無預製，到就餐環境和服務體驗都有更高要求。
幾乎所有的餐飲品牌都在降價。拿到最多米其林星的中餐品牌新榮記在2025年推出了人均298元、398元不含服務費的午市套餐。即便如此，它在北京的米其林三星門店如今午餐已經不用預約，哪怕2022年都需要提前一兩周預約。
根據大眾點評堂食餐飲數據，全國餐飲客單價已經回到2015年水平。一線城市自2024年 Q1以來持續營收負成長。
消費變少的同時，餐廳供給持續增加，競爭更殘酷。2025年，北京市每千人平均有6.9家餐飲門店，其他一二線城市也接近此比例。而國際遊客顯著更多的紐約平均每千人只有3.1家餐飲門店。
顧客的價格預期正在改變菜系的流行。顧客想要辛辣刺激，但新餐廳更願意做湘菜、江西菜，而不是川菜。因為很多經典川菜講究口感豐富，炒一盤菜需要更高的調料成本：做一盤辣椒炒肉，顧客能連肉帶辣椒吃得乾乾淨淨；做一份辣子雞，顧客吃完了雞肉還剩一大盤佐料，餐廳的成本更高。
類似的，經典四川紅油鍋底用大量油，顧客一口菜還沒吃，餐廳牛油、食用油和辣椒花椒已經花掉幾十元。成本控制大師海底撈能把租金占比壓到成本的3%，也做不到人均60-80元的理想價格。
一位做川菜的餐廳經營者在權衡之後放棄了水煮魚，因為水煮魚最低也要賣到168元一份，「一鍋要用2-3斤油，光油都快60元。我們不希望出100元以上的菜。」
向平台繳稅、對購物中心低頭，或者壓低成本做「一人餐廳」
2024年，一家烤魚品牌在北京開出首店，開業當日排隊超過2000桌，最短等待時間7小時。之後的一年多時間裡，該門店成為北京現象級餐飲門店，長期需要等位幾百桌，排隊數小時。
首店即爆款離不開品牌的預謀。接近該品牌的人士告訴我們，品牌為了讓首店一炮打響，一年內花費了近兩千萬元的營銷費用。
開業之初，北京首店的消息在抖音、小紅書等多個平台持續傳播——達人探店、短視頻打卡、排隊實錄，流量和話題一波接一波。開業後，密集的信息轟炸讓每一個刷短視頻的北京消費者無法錯過品牌新店的相關內容。依靠北京排隊王的影響力，一年後他們在北京、上海和其他城市新開店都順利許多，更多商場希望引進，品牌因此以更低價格拿下更好的點位。
這種"大力出奇蹟"的打法在過去的餐飲行業並不多見。大多數餐飲企業既沒有資金，也沒有勇氣像這樣大膽 all in。曹盼盼告訴我們，過去幾年，大多數品牌為自己的新店開業，通常需要準備50萬元–100萬元的營銷費用，在開業後三個月左右花掉這筆錢。
今天，新開一家餐廳或經營老店，經營者們都需要盡最大努力找到流量，要麼對抖音、美團依賴進一步加深，要麼去線下好的購物中心爭搶點位。很多時候，兩者往往需要同時投入。
抖音因為短視頻在信息傳播上天然優勢，成為更多餐飲品牌新店開業和新品上市的首選宣發窗口，隨之而來的是更高的平台稅。
一位抖音本地生活服務商告訴我們，商家促銷大概會拿出15%的營業額，當中2.5%佣金給抖音，其他包括：廣告費、套餐折扣、代金券折扣、參加各種平台活動的折扣。同期美團通常比抖音低2–3個點左右。
他觀察到，商家20%的淨利潤率在扣除平台成本後之後只有5%。這已經是不錯的業績，他所在區域的商家只有10%可以達到這個水平。
除去交給平台的費用，商家還需要承擔一些隱性成本，如拍攝短視頻的人工費，外出學習的差旅學費，幫助平台小二完成任務等附加費用。
不買線上的流量，就得買線下的。餐飲品牌開新店，最安全的選擇是擁抱更熱門的購物中心。一家餐飲連鎖品牌的老闆告訴我們，過去兩年在北京新開餐廳，能保證新店半年內不倒閉的點位只有兩個，朝陽合生匯和西紅門薈聚。其中，朝陽合生匯地下一個三百平方米左右的餐飲門店月租金可以達到20–30萬元，是北京其他商場的3–5倍。
僅僅是願意付出高租金還不夠，購物中心招商對商家還有諸多限定條件，如必須做概念新穎、口味新鮮、環境適合拍照打卡，有熱議度的漂亮飯，每一家新開店都要要開有格調的主理人店鋪。
曹盼盼告訴我們，經營表現最好的萬象城等商業地產要求餐飲品牌做到高顏值、滿足情緒價值和有主理人調性。對知名連鎖品牌，萬象城要求它們開旗艦店，做品牌升級，和普通連鎖門店有所區別，對於中小品牌和新品牌主理人門店，必須要在其他地方驗證了品牌調性，才能拿到入場券。
很多餐飲品牌的產品並不突出，核心賣點也不是多好吃，而是「吃到過」。品牌通過持續營銷把體驗變成「內容」，顧客排得不是長隊，是一種參與感。
有的購物中心已經不在意餐廳能開多久，對新品牌乾脆直接給出半年租約。如果半年內，餐廳表現不佳，就可能被要求關店走人。一位餐飲投資人說，「很多購物中心現在只要固定房租，已經不指望租戶經營好的扣點。反正新店開業有新鮮感，還會花錢買流量，關門能扣押金。」
另一種代表案例是開小店——廚師創業，自己親力親為做所有事情，放棄擴張的野心，專注一家門店的經營，接受更慢、回報更低的經營。
上海一家牛肉燉鍋店開了十幾年，2025年登上大眾點評「必吃榜」。前廳後廚總共不到三百平方米，二十來張餐桌每天翻台三到四次，客單價70元–90元，平時除了在大眾點評等平台做8–9折的團購活動，不做任何宣傳推廣。
這家店接近一半的生意靠日積月累的老顧客支持。店主能叫得出來常客的名字，了解每個人的用餐偏好。他告訴我們，餐廳的60%的成本在原材料，從澳洲、紐西蘭進口高性價比的牛肚，國內買新鮮牛肉。為了節約成本，主要廚師就是他自己，一周七天，每天五六點起床滷製。
相比大多數餐飲60%–70%的毛利，這家餐廳毛利控制在40%，需要支付房租、七八個員工的工資、水電煤等，淨利潤率不到五個點，最後店主夫婦每年掙十幾到二十萬元，不比他們早年在飯店打工多賺多少。
過去幾年中，他拒絕了美團、抖音等平台工作人員的多次邀約，不願意花一分錢做推廣。既是希望把成本直接花在顧客身上，也是因為利潤已經不足以支付營銷費用。
經營連鎖餐廳是服務業，也可能是工業和農業
成功的餐飲品牌需要提供相對複雜的菜品組合，讓顧客總能只花很少錢吃上一桌菜。薩莉亞的餐廳通常提供80–100個 SKU，絕大多數價格在20元以下，只有極少數主菜，如披薩、原切牛排等超過20元，最貴的菜品價格不超過50元。它的很多菜品都共用幾款主要食材，比如菠菜、玉米，更多靠排列組合給人新鮮感。壽司郎有200多個 SKU，一款鮭魚可以做出三十多個 SKU。必勝客新的 WOW門店也是一樣的經營思路。
國內當下最火爆的中餐正餐品牌大多遵循此類邏輯。費大廚主打辣椒炒肉，以68元的辣椒炒肉為核心單品，其他葷菜多在30元–60元之間，素菜在20元–30元之間。小菜園絕大多數菜品價格都在50元以下，聚焦紅燒肉、地鍋雞等三十道核心單品，縮減菜單減少備貨成本，把人均客單價控制在55元–60元之間。
低價競爭之下，一個連鎖企業的供應鏈效率直接決定餐品質量。
蜜雪冰城是今天中國市值最高的餐飲企業，但它近五年的突破是在保持低價的前提下實現消費升級。
2018年之前，蜜雪冰城和多數同價位品牌一樣，用茶粉沖泡出茶湯，常溫水果罐頭做果茶。但在疫情期間，蜜雪冰城建立了多個生產基地，大規模在產地採購草莓、百香果、桃、葡萄等十多種鮮果，送到自己工廠處理後做成凍果，再搭配最終做飲料需要的糖漿，利用自建冷鏈配送送到全國門店。冷凍鮮果沒有現切的新鮮，但相比常溫罐頭是明顯升級。
用料、製作遠比奶茶複雜的中式正餐行業更早就開始了工業化，但受限於規模，從未到達今天茶飲的水平。西貝曾是先鋒，在十幾年前就啟用中央廚房。但西貝對供應鏈的涉足基本停在大規模採購——此前開放廚房活動中，西貝拿出的原料中，絕大多數都來自第三方廠商代加工生產。
接近西貝的人士告訴我們，為了保證成本最優，西貝在收穫季節大規模集中採購，降低了成本，但食材會放置更長時間。
一些中餐連鎖品牌尋求學習的新榜樣是薩莉亞。去年8月開始，北京、上海、深圳多個城市，幾百家餐飲品牌參與了行業媒體"餐觀局"邀請薩莉亞北京分公司前營運部長開設的培訓課。綠茶、小菜園、米村拌飯、紫光園、馬記永等品牌經營者都有到場。
薩莉亞在漫長的日本經濟下行年代建立了從農產品種植到工業化加工、配送在內的全套體系，參與蔬菜和大米的育種，種植生菜和番茄，所有原材料儘可能在中央工廠自行生產，由自有車隊每日冷鏈配送，依靠供應鏈的統一對消費者保持低價。
薩莉亞廣州工廠在建設中，計劃2026年投產。
2024財年，在整體下行的中國餐飲市場，薩莉亞在北京上海廣州的營收和利潤都保持了數十個百分點的增長。在以中國為主的海外市場的，薩莉亞客單價40元–45元。在供應鏈更完善的日本，薩莉亞客單價約39元（822日元）。
供應鏈只是效率的一部分。參與課程的老闆們驚訝於薩莉亞的人員效率。薩莉亞北京分公司管理約100家門店，但總部人數不到30人，維持採購和研發僅需要三人，一人管採購、一人管研發、一人管庫存。
在薩莉亞門店，大量鐘點工可以做到客流高峰前半小時上班，高峰後半小時下班，以每半小時為一個單位計算工時，維持最低限度的人員運作以節省成本。全店17個不同的崗位，店長一個人幾乎可以全部勝任，正式員工一個人能做超過10種工作，培訓後的熟練鐘點工一人也能做七八種。
網際網路平台稅是絕對不繳的。除部分廣東實驗店，薩莉亞其他門店都不做外賣，也不上美團和抖音的團購。接近薩莉亞的人士告訴我們，新開門店如果客流不及預期，公司會直接打折，從7折、5折、3折三檔逐次降低，打到消費者進店滿客。如果到三折也不行，則說明一開始的選址位置不對，考慮關店。
他們相信，當顧客認識到薩莉亞的產品和價格之後，會自發形成口碑傳播，吸引更多顧客到店。
一些餐飲品牌已經開始學習薩莉亞的成功經驗，已經開設近800家門店的小菜園，過去幾年中通過精簡核心 SKU，將菜單從七十多個縮減至36個，所有的原材料、調味料等原料都由品牌集中採購，在自有工廠統一加工，經由全國十幾個分倉，每日配送至門店。
小菜園門店使用同一品種的土豆，確保產品口味的穩定性。每年10月至次年3月採用內蒙古產區的 V7品種，4月後則切換至雲南產區。所有採購都集中進行，0.7元一斤收購，運到小菜園工廠的成本價1.3元一斤。
核心單品從七十多個降低到36個，優先自有工廠生產。食材預處理，牛肉、豬肉、雞肉等肉類都在自有工廠切分、醃製後冷凍，從分倉配送至門店，門店只需簡單加工炒制，蔬菜由中央廚房統一切配，門店直接使用。
門店一共用了24種調味料，主要從海天、太太樂等品牌採購原料，自己再加工生產複合調味料，到門店按固定比例使用。相比直接採購複合調味料，調料成本大概降低20%。安徽工廠生產後配送到全國14個分倉，每個倉負責60家門店的配送，每日庫存補貨保證新鮮，蔬菜（保存期限約3天）、肉類和冷藏水產品（保存期限約1天）。
消費樂觀的時候，企業快速發展，追求擴張，容忍一定浪費。當環境改變，企業追求效率，精打細算，消滅每一分浪費，從裡面扣出利潤。中國餐飲業也到了需要這樣做的時候。
